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将战略落地:重新定义目标驱动与执行电子书

是什么让战略无法落地? 卓有成效的战略执行工具集 在纷繁复杂中洞悉本质 系统量化管理专家、国家首届注册管理咨询师胡浩力作 四大维度,系统性解答战略落地方法论 路江涌、张俊林、张键、潘军、阮清苗、张俭、丁顺龙等大咖联袂推荐

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作       者:胡浩

出  版  社:机械工业出版社

出版时间:2022-01-01

字       数:12.1万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 战略管理

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是什么让战略无法落地? 如何让战略目标不止落在纸面,而是转化为行动? 对于大多数企业而言,战略管理的难不仅在于明确要做什么,还在于要想方设法确保做到的比应该做的更多。 战略目标的制定只解决“是什么”的问题,而战略落地,是组织成员共同参与并做出结果,是支撑企业生存和发展的核心工作。 如果组织成员的行动不能呼应战略目标,那企业就会陷“有战略、不落地”的情况,即使制定的目标再令人热血沸腾,也会浮泛无根。 具体怎么去“做”?《将战略落地》从领导者认知转变、构建策略性目标管理框架、战略落地过程管控及领导力技巧提升4个方面给出了系统性解答,让战略方案不再束之高阁,让战略落地有章可循、卓有成效。<br/>【推荐语】<br/>是什么让战略无法落地? 卓有成效的战略执行工具集 在纷繁复杂中洞悉本质 系统量化管理专家、国家首届注册管理咨询师胡浩力作 四大维度,系统性解答战略落地方法论 路江涌、张俊林、张键、潘军、阮清苗、张俭、丁顺龙等大咖联袂推荐<br/>【作者】<br/>胡 浩 系统量化管理专家、国家首届注册管理咨询师 广州市汉舍云企业管理顾问有限公司首席顾问 多家央企、国企集团管理顾问 自媒体“管理的常识”2020年度内容合伙人 福布斯中国、世界经理人等多家平台专栏作家 中山大学、上海交通大学等著名高校特邀管理授课教授 公众号“胡言非语”“胡浩讲管理”创始人<br/>
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关于作者

推荐语

前言 抓住第三个问题

第一篇 战略落地的前提

第1章 是什么让战略无法落地

被数字“绑架”的战略目标

错误一:被数字绑架的思维

错误二:人人头上有指标就等于上下一致

战略系统出现“等待真空”

不要把战略落地等同于执行力

问题一:战略目标谁最清楚

问题二:战略实现的最终结果是谁的责任

问题三:战略目标vs.交代期望

第2章 不确定性给战略落地带来新挑战

范式转变:目标“凭什么能实现”

问题一:分公司管理层对战略目标没有安全感

问题二:缺乏实现战略目标所需的配套能力

问题三:缺乏激励机制

新公司“宽容”带来的麻烦

被“万能计划”框住的团队

问题一:继续原来的模式可以实现新目标吗

问题二:行动计划中是否考量了不确定性的影响

华为:拥抱不确定性获得成长

第二篇 构建策略性的目标管理体系

第3章 激活策略性思考

为什么目标成了摆设

策略思维:你是伐木工人,还是将军

第一项关键:杜绝“捷径”思想

第二项关键:不要陷入“足够多”的陷阱

第三项关键:考虑“多方因素作用”

领导者的观念升级

第4章 重新定义目标管理

目标为什么需要管理

战略目标传递的层次模型

好的目标在写出来时就有计划的轮廓

将要做什么

为什么要做

什么时候完成

如何评价目标完成的程度

在哪里进行

有趣的测试:如何让目标可行

目标管理是一套循环系统

第5章 战略目标必须要上下同欲

变革受阻的二代接班人

为什么业绩刺激手段变得无效

期望值管理:让员工拥有动力的公式

激发团队主动性的“2+1”要诀

第一个相信:让团队成员“相信”目标可以实现

第二个相信:让员工相信目标实现后,承诺能兑现

一个需要:员工都喜欢被“需要”的感觉

第6章 一页纸目标规划:从战略目标到策略执行

一页纸目标规划的结构与逻辑

战略目标

逻辑目标

行动策略与量化标准

项目设定

OGSM-P的内在逻辑

逻辑一:“战略目标”和“逻辑目标”能够解决“做什么”的问题

逻辑二:“行动策略+量化标准+项目设定”能够解决“怎么做”的问题

建立“超级战略目标”

逻辑目标的设定

利用平衡计分卡设定“逻辑目标”

从财务角度设定“逻辑目标”

从客户角度设定“逻辑目标”

从内部流程角度设定“逻辑目标”

从学习与成长角度设定“逻辑目标”

利用关键成功要素分析法设定“逻辑目标”

“斜木桶”思维更容易让企业成功

关键成功要素

利用基准化分析法设定“逻辑目标”

策略的设定要点

把“行动策略”和“量化标准”两部分分开设定

“行动策略”和“量化标准”设定中常见的错误

错误一:策略不完整

错误二:策略跑偏

错误三:量化标准出现问题

让行动清晰可见的项目设定

第三篇 战略落地项目化管控实战

第7章 以项目化管控的方式实现战略落地的可视化追溯

战略落地的最佳实施方式

KPI很重要,但在系统性和连续性上有所不足

硬伤一:结果导向带来的“过程交代困难症”

硬伤二:KPI在战略落地时容易形成逻辑断层

利用项目化管理来实施战略落地更具有整体效应

问题一:关注个体绩效甚于整体目标

问题二:所有人都有指标,但到底是谁在为战略做贡献

问题三:KPI模式下人们更愿意独善其身

项目化管理是“实现成果”的模式

从战略到落地执行的追溯系统

建立战略目标的可视化追溯系统

被层级管理阻碍的项目

战略可视化追溯系统的三张关键图

关键图一:从战略目标到项目设立的逻辑

项目化战略落地管控流程

项目化管控的基本角色

项目化管理的关键工作

第8章 以项目的方式把事情做漂亮

重新定义项目管理

伪项目化管理

项目计划有效的两大基石

基石一:用范围管理保障计划的系统性

按交付成果分解

如何实现项目化协同

突破自我认知,启动“跨界”的工作观念

干系人管理水平决定了项目成败

第9章 闭环,启动下次出发的按钮

避免绩效考核变得无效

绩效考核不是结束

以项目SOP来进行知识管理

第四篇 战略落地中的领导力

第10章 管理思维进化

掌握目标的刚性与柔性

目标管理的刚性

目标管理的柔性

有效管理分歧

分歧不可怕,只要有“原点”

尽量让分歧发生在足够信任的人之间

对分歧的复盘

拥有较高的情感强度

缺乏情感强度的现象

获取建立高情感强度的力量

言行一致:坦率与真诚

觉察控制:自我认知与反思总结,对自我行为负责

现实态度:倾听意见与开放的学习态度

第11章 致力共识

目标感染力

不要把追赶目标变成一场数字游戏

团队管理者,需要懂得“目标感染”的技巧

实现“目标感染”必须要做到的三件事情

以身作则

学会目标转化

掌握“意义”带来的触发力量

消除沟通位差效应

真正做到重视员工的意见

遵守层级管理,但偶尔也需要突破常规

倡导什么,反对什么,旗帜鲜明

学会向员工“表白”

把“你们”变成“我们”

证明你有多需要团队成员的参与

“表白”也要保护好自己的内心

构建团队共同语

你今天SWOT了吗

塑造团队共同语的三个关键要素

要素一:场景化推广共同语,让所有人听得懂看得明

要素二:建立“布道”队伍

要素三:让团队共同语成为行事原则

第12章 激励与解决问题

正确的激励

杜绝问题麻木症

问题麻木症的三大表现

问题总是重复出现

问题发酵,小问题成为大问题

永远没有责任人

领导者要将问题管理起来

掌握“一对一会议”

一对一会议的好处

向下属学习

向下属传授

对工作进行把控

领导者开好一对一会议的技巧

技巧一:一定要有会议内容概要,并做好笔记

技巧二:以“立刻写下来”这个动作激发下属

技巧三:要鼓动下属谈“心里话”

结束语 意义是什么

附录 企业战略落地模板汇总

附录1:OGSM-P表格(见表A1-1)

参考文献

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