华为的力量电子书

序言 为什么要对标华为

感悟1：客户是华为存在的唯一理由

感悟2：华为员工很拼是因为“分赃”分得好

感悟3：持续不断的学习与变革

感悟4：任正非强烈的危机意识

战略管理篇

第1章 任正非不可复制的企业家精神

1.1 任正非的大格局

1.1.1 人类大同的格局：感谢美国，让华为得到成长

1.1.2 开放包容的格局：友商是对手，也是合作伙伴

1.1.3 乐观坚强的格局：跟女儿孟晚舟通电话，只是讲讲笑话

1.2 敢于创新，勇于冒险

1.2.1 敢于创新

1.2.2 勇于冒险

1.3 利益分享

1.3.1 与员工分享利益

1.3.2 与客户分享利益

1.4 开放与学习

1.4.1 向毛泽东同志学习

1.4.2 向军队学习

1.4.3 向标杆企业学习

1.5 危机与忧患意识

1.6 灰度、妥协与自我批判

1.6.1 灰度、妥协

1.6.2 自我批判

第2章 战略聚焦：32年只做一件事

2.1 市场聚焦：基于愿景与使命的战略

2.1.1 聚焦ICT基础设施和智能终端

2.1.2 敢于在“战略机会点”上聚集力量

2.2 主航道聚焦：认真做好一件事

2.2.1 三十二年只做一件事

2.2.2 针尖战略，力出一孔

2.2.3 拒绝机会主义

2.3 创新聚焦：持续战略投入，投资未来

2.4 投资聚焦：收缩边缘化产品

2.5 组织聚焦：厚积薄发，不断实现战略突破

2.5.1 聚焦战略机会点：扑上去，撕开它

2.5.2 好的战略离不开高效执行

2.5.3 坚持合规经营

第3章 华为发展的不竭动力：创新

3.1 创新必须以提升企业核心竞争力为重心

3.2 创新必须以商业成功为导向

3.2.1 挺进农村市场

3.2.2 依靠商业网，挺进城市

3.2.3 依靠201校园卡，挺进大城市

3.3 客户需求和技术创新双轮驱动

3.4 开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

3.4.1 为我所知：高校合作全球开花

3.4.2 为我所用：联合创新结硕果

3.4.3 为我所有：吸收顶级人才促发展

3.4.4 为我所知，为我所用，为我所有

3.5 站在前人的肩膀上，在继承的基础上创新

3.5.1 15年前异常火爆的彩铃业务

3.5.2 让彩铃“动”起来

3.5.3 让彩铃再次“火”起来

3.6 鼓励创新，宽容失败

3.6.1 创新大赛与创新基金

3.6.2 重视创新，但反对盲目创新

3.6.3 创新要宽容失败，给创新以空间

3.7 创新理念升级：从1到N迈向从0到1

3.7.1 创新1.0的核心理念

3.7.2 创新2.0的核心理念

3.8 建立蓝军组织、自我挑战

3.8.1 用蓝军训练红军

3.8.2 朱日和的蓝军

3.8.3 华为的蓝军从无线产品线开始

3.8.4 从蓝军到红军

3.8.5 蓝军部队到蓝军管理体系

业务管理篇

第4章 业务管理指导原则：以客户为中心

4.1 华为业务管理大纲——《华为公司基本法》

4.2 为客户服务是华为存在的唯一理由

4.2.1 不畏艰险，与客户共进退

4.2.2 持续不断的业务改进

4.3 客户满意是衡量一切工作的准绳

4.3.1 眼睛盯着客户，屁股对着老板

4.3.2 客户接待也创造价值

4.4 华为商业模式的本质：“深淘摊、低作堰”

4.4.1 李冰父子治水对企业的启示

4.4.2 低作堰

4.4.3 深淘滩

第5章 业务管理方法和实践：更简单、更及时、更准确

5.1 聚焦业务重点，确保长期有效增长

5.1.1 明确战略方向

5.1.2 战略解码梳理业务重点

5.1.3 不为短期利益所动，提升企业核心竞争力

5.2 客户关系是第一生产力

5.3 快速响应客户需求，持续为客户创造价值

5.3.1 “马电事件”带来的业务改进

5.3.2 关注客户的压力和挑战，成就客户

5.4 质量是企业的生命

5.5 财经变革支撑业务发展

5.5.1 从“记分员”到“管控者”

5.5.2 从“管控者”到“服务支撑者”

5.5.3 从“服务支撑者”到“值得信赖的业务伙伴”

第6章 以客户为中心的流程变革：从偶尔成功到持续成功

6.1 华为管理变革：32年7212亿元

6.1.1 变革管理的重点是消除阻力

6.1.2 变革从目睹开始

6.1.3 先僵化，后优化，再固化

6.2 华为为什么要穿“美国鞋”

6.2.1 JK1000的惨败

6.2.2 1997年前华为之痛

6.2.3 华为要穿“美国鞋”

6.2.4 从个人英雄到群体英雄

6.3 不断优化流程，提高工作效率

6.4 按流程进行责任和权利的分配

第7章 以客户为中心的组织建设：把“游击队”变成“正规军”

7.1 清晰的组织定位和职责

7.2 研发：从以产品线为中心到以解决方案为中心

7.3 机关：从事业部到矩阵管理到大平台

7.3.1 探索事业部制

7.3.2 从事业部到矩阵管理

7.3.3 从矩阵管理到大平台

7.4 一线：从单兵到狼狈，从铁三角到精兵作战

7.4.1 从单兵到狼狈

7.4.2 从狼狈到铁三角

7.4.3 从铁三角到四组一队

人力资源管理篇

第8章 人力资源价值管理：让十八万人一条心

8.1 华为的人力资源管理体系建设

8.1.1 华为人力资源发展的四个阶段

8.1.2 人力资源管理的三个坚实基础

8.1.3 人力资源价值链管理

8.2 基于核心价值观的人才管理

8.2.1 华为的企业文化与核心价值观

8.2.2 基于核心价值观的人才管理

8.2.3 如何将核心价值观落地？

8.3 基于业务战略的价值创造管理

8.3.1 华为的BLM业务领先模型

8.3.2 华为使用BLM模型的深度和广度

8.3.3 从人力资源的角度审视BLM模型

8.3.3 BLM模型上层的领导力

8.3.4 BLM模型右边的战略差距

8.3.5 BLM模型下层的价值观

8.3.6 根据BLM搭建战略规划体系

8.4 持续激活组织的价值评价与价值分配

8.4.1 价值评价

8.4.2 价值分配

第9章 干部管理：把“秀才”变成“将军”

9.1 干部选拔制：给每个员工公平机会

9.1.1 当管理者意味着承担责任

9.1.2 “猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”

9.1.3 给予所有员工公平机会

9.1.4 给奋斗者更多的激励和发展机会

9.2 干部培养制：训战结合，在实践中培养“将军”

9.2.1 战略预备队：下一轮变革的转换中介

9.2.2 战略预备队：训战结合的干部培养方式

9.2.3 战略预备队人员的选拨

9.3 干部培训制：用最优秀的人培养更优秀的人

9.3.1 对新员工进行企业文化和价值观培训

9.3.2 对新员工的技能培训

9.3.3 不同层级的培训体系

9.4 干部管理制：三权分立，分权制衡

9.4.1 第一个权利：建议权与建议否决权

9.4.2 第二个权利：评议权和审核权

9.4.3 第三个权利：否决权和弹劾权

9.4.4 管理机制中的重要组织：AT团队和ST团队

9.4.5 如何做到“干部使用三原则”

9.5 干部淘汰制：强化危机意识

9.5.1 从三个干部层级上来考虑淘汰

9.5.2 淘汰的重要指标：干部的绩效

9.5.3 坚持每年10%的末位淘汰

9.6 干部学习制：不像大学的华为大学

9.6.1 华为大学要成为将军的摇篮

9.6.2 华为大学的兼职讲师管理方法和体系

9.6.3 用训战结合的方式，赋予学员专业作战能力

第10章 评价与激励机制：以奋斗者为本

10.1 以责任结果为导向的评价和激励原则

10.2 以贡献为导向的价值分配体系

10.2.1 让大部分员工信任公司的价值导向

10.2.2 “贡献导向”与“责任结果导向”的区别

10.2.3 通过贡献导向引领员工从精神层面超越自我

10.3 强化绩效过程管理，导向冲锋

10.3.1 华为的绩效管理方式：PBC

10.3.2 PBC考核的内容

10.3.3 PBC考核的评估过程

10.3.4 绩效评定：集体评议，分权制衡

10.4 全面、公正的绩效评价

10.4.1 评价标准：责任结果导向

10.4.2 评定标准：相对评价法

10.4.3 评估结果：重要的事情不着急，着急的事情不重要

10.5 物质激励与非物质激励

10.5.1 物质激励

10.5.2 非物质激励

10.6 牵引员工发展的任职资格体系

10.6.1 华为任职资格体系发展

10.6.2 华为任职资格体系的三个阶段

10.6.3 华为任职资格管理：体现为贡献的能力的评定

10.6.4 任职资格是员工人岗匹配的必要条件

10.6.5 任职资格体系的调整与优化

10.7 关注关键事件与关键行为

10.7.1 对人才进行能力评估

10.7.2 真正以责任结果为导向，在成功实践中选拔与发展干部

10.7.3 成功实践和业务实践是选拔的必备条件

10.7.4 通过关键事件和关键行为来进行能力评估

10.8 华为的股权激励机制演变

10.8.1 第一阶段

10.8.2 第二阶段

10.8.3 第三阶段

10.8.4 第四阶段