B2B和SaaS领域的增长都面临各种问题，获得新用户难，而要发掘存量客户的价值也很难。但是业界已经形成共识，发一个新客户比维护一个老客户要昂贵得多，尤其是B2B领域。所以客户成功也来越受重视。但是B2B和SaaS领域如何做好客户成功这件事？作者基于自己10余年的工作经验，总结了一套行之有效的方法论——“客户成功实践地图”，本书完整分享了这套方法论，同时在横向和纵向行了拓展。所有从事市场营销工作的朋友，都建议你看看这本书。
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|前言|
|认知篇|
第1章 ToB企业都需要客户成功
1.1 ToB企业商业模式“XaaS化”趋势洞察
1.1.1 ToB企业商业模式解读
1.1.2 ToB企业的“XaaS化”趋势
1.2 客户成功与ToB企业商业模式
1.2.1 客户成功的发展历史
1.2.2 客户成功在ToB企业运营中扮演的角色
1.2.3 客户成功在ToB商业模式中的价值
1.3 ToB和SaaS的客户成功异同
第2章 客户成功的3个核心问题
2.1 产品问题：如何打磨一款“三高”产品
2.2 营销问题：如何将产品销售出去并获得客户
2.3 服务问题：如何实现持续价值交付
第3章 客户成功本质的5种解读
3.1 客户角度：解决问题是最高标准
3.2 企业角度：客户成功是反熵增的增长引擎
3.2.1 客户成功驱动续约增长
3.2.2 客户成功驱动增购增长
3.2.3 客户成功驱动新客户增长
3.3 心理学角度：满足客户对“期待的结果”的控制感
3.3.1 两个关于控制感的心理学实验
3.3.2 “期待的结果”控制感的4个方面
3.4 价值角度：价值交换重新定义客户成功
3.5 实践角度：一个公式洞悉客户成功实践的本质
第4章 客户成功从业的3个阶段
4.1 凡事自己拿结果
4.1.1 绘制客户成功旅程
4.1.2 管理客户池的价值
4.1.3 交换单个客户价值
4.1.4 客户成功经理的日常工作
4.2 通过他人拿结果
4.2.1 迭代从P到M的角色认知
4.2.2 制定客户成功标准的能力
4.2.3 能够延迟满足感
4.2.4 善于从全局和细节出发
4.2.5 乐于做解决问题的教练
4.2.6 构建并执行人才成长标准体系
4.3 影响众人拿结果
4.3.1 以终为始，肩负起“社稷主、天下王”的使命
4.3.2 通过不断取得小胜，帮助团队成员实现目标
4.3.3 以身作则，成为行动的典范
4.3.4 描绘蓝图，使团队看到未来
4.3.5 引领团队不断成长与进步
4.3.6 给予团队和合作伙伴确定性与安全感
4.3.7 擅长自我和解与超越
|体系篇|
第5章 净值目标：设计聚焦净值的目标数据模型
5.1 净值体现客户成功的全景
5.1.1 客户成功核心目标：净收入留存率
5.1.2 净收入留存率的计算逻辑
5.2 推算净值目标运营指标的方法
第6章 增长策略：打造贯穿客户旅程的规模化增长模型
6.1 贯穿客户旅程的规模化增长模型
6.2 规模化增长模型的实践应用
6.3 规模化增长模型的8个发展阶段
第7章 客户定位：客户细分与明确问题和需求是客户成功的起点
7.1 客户细分的定义
7.2 客户细分的方式
7.2.1 市场角度的客户细分
7.2.2 客户角度的客户细分
7.3 客户细分的5个业务层级
7.4 企业客户的5个需求层级
第8章 价值主张：产品从一开始就是为客户成功设计的
8.1 价值主张的7大关键要素
8.1.1 独特卖点
8.1.2 解决方案
8.1.3 定价
8.1.4 交付标准
8.1.5 竞争壁垒
8.1.6 客户关系
8.1.7 GTM
8.2 价值主张的6点注意事项
8.2.1 头部效应
8.2.2 差异化原则
8.2.3 一致性原则
8.2.4 驱动力
8.2.5 真实可信
8.2.6 简约而不简单
第9章 客户获取：打造持续传递价值主张影响力的渠道
9.1 客户成功是市场和销售的重要资产
9.2 打造持续传递价值主张影响力的获客渠道
9.2.1 线索不是市场工作的全部
9.2.2 客户成功视角的4类客户获取问题
9.2.3 持续传递价值主张影响力的4类获客渠道
9.3 客户成功视角下的客户获取效率
9.4 全员获客，打造持续传递价值的企业文化氛围
第10章 履约交付：比起学会用，更应该关注“期待的结果”
10.1 “期待的结果”交付，从客户交接开始
10.2 客户成功视角下履约交付的核心要素
10.3 客户“期待的结果”的履约交付效率
10.3.1 SaaS产品履约交付效率
10.3.2 供应链服务履约交付效率
第11章 客户成功：从被动响应到主动服务的价值体验
11.1 客户成功的售前与售后
11.2 客户成功的正和博弈过程
11.2.1 客户成功正和博弈解读
11.2.2 客户成功正和博弈的关键
11.3 客户成功实践的5个阶段
11.4 客户成功的人效衡量
11.4.1 客户成功的人效解读
11.4.2 客户成功人效的4个阶段
11.5 客户成功计划的成功实践
11.5.1 客户成功计划的价值
11.5.2 客户成功计划的制订步骤
第12章 关键指标：衡量客户成功实践的收入、成本和人效指标
12.1 界定新老客户的收入边界，确定主攻方向
12.1.1 新客户和老客户的界定
12.1.2 新客户和老客户的收入边界
12.2 理顺CAC、CIC和CRC的结构，打造成本领先战略
12.2.1 CAC
12.2.2 CIC
12.2.3 CRC
12.3 打造人效核心竞争力，筑起ToB企业生命线
12.3.1 人效指标的两种情况
12.3.2 人效指标的运营逻辑
第13章 交付保障：建设高效的产研协同和订单交付能力
13.1 以提升NDR为目标的产品研发保障
13.1.1 产品研发保障的3大挑战
13.1.2 产品研发保障的4个关键环节
13.2 供应链全局视角下的订单交付保障
13.2.1 订单交付保障的8个难点
13.2.2 订单交付保障的5个关键方面
第14章 组织保障：客户成功有效落地的团战能力保障
14.1 客户成功是“3+1+3”团战组织的成功
14.1.1 增量增长团战的“3+1”
14.1.2 存量增长团战的“1+3”
14.1.3 团战组织的“奖金包”模式
14.2 专业化发展的客户成功人才成长机制
14.2.1 客户成功面临的人才挑战
14.2.2 客户成功的人才成长机制
14.3 客户成功组织保障落地的关键是考核
第15章 交易结构：设计客户成功利益相关者的交易连接关系
15.1 客户成功交易结构的4个关键点
15.2 客户成功交易结构的实践案例
第16章 执行与复盘：让客户成功从理想走向现实
16.1 客户成功实践计划的5个步骤
16.1.1 给个理由
16.1.2 定个目标
16.1.3 找个对标
16.1.4 排个优先级
16.1.5 实施准备
16.2 一个强化版的目标管理工具：OGSM
16.3 结果复盘，让客户成功实践变得更好
16.3.1 复盘的5个层次
16.3.2 复盘的4个组成部分
16.3.3 ToB和SaaS企业复盘落地的4个关键点
|实践篇|
第17章 在已有业务中启动客户成功
17.1 案例分析：一样的团队，翻倍的增长
17.2 启动客户成功的10项基础工作
17.2.1 确定启动客户成功的原因
17.2.2 定义新老客户的边界
17.2.3 确定客户成功的阶段性目标
17.2.4 任命合格的客户成功负责人并赋予其足够的权力
17.2.5 建立客户成功数据看板
17.2.6 选择合适的客户成功管理系统
17.2.7 确定客户成功的试点范围
17.2.8 定义清晰的启动期间沟通方式
17.2.9 定义清晰的客户成功试点工单闭环机制
17.2.10 与利益相关者共同探索客户生命旅程价值
17.3 启动客户成功的7个成功实践
17.4 启动客户成功常用的5类工具
17.4.1 客户关系管理系统
17.4.2 数据分析工具
17.4.3 客户调查工具
17.4.4 在线会议工具
17.4.5 协作工具
17.5 企业不同发展阶段的客户成功实践
17.5.1 初创阶段
17.5.2 早期阶段
17.5.3 起步阶段
17.5.4 成长阶段
17.5.5 规模化增长阶段
17.5.6 常态化运营阶段
第18章 跨部门协同
18.1 4种场景的跨部门有效协同实践
18.1.1 销售团队与客户成功团队的协同
18.1.2 市场团队与客户成功团队的协同
18.1.3 客服团队与客户成功团队的协同
18.1.4 产研团队与客户成功团队的协同
18.2 跨部门协同的RAPID沟通决策模型
第19章 评估客户成功的投入
19.1 客户成功投入需关注的盈利指标
19.1.1 客户成功关注的3个盈利指标
19.1.2 40法则在客户成功实践中的作用
19.2 客户成功实践投入的预算结构
19.3 客户成功投入预算的注意事项
第20章 有效监控和洞察客户流失风险
20.1 客户健康度的重要性
20.2 4步构建客户健康度模型
20.2.1 区分产品或服务类型，明确客户分组
20.2.2 提炼出能体现客户健康度的关键指标
20.2.3 确定指标权重、计算周期和呈现形式
20.2.4 持续验证、升级并确定客户健康度模型
20.3 客户健康度模型的实际应用
20.3.1 客户健康度模型的常规应用场景
20.3.2 客户健康度模型的衍生应用场景
第21章 可供参考的客户成功实践心得
21.1 聚焦目标
21.2 建立客户关系地图
21.3 保持价值主张的一致性
21.4 拥有自己的业务根据地
21.5 避免客户成功成为孤岛
21.6 保持对过程关键指标的敏感度
21.7 善于从生存空间看问题
21.8 保持客户成功实践节奏
21.9 学会与问题共存
21.10 学会使用U型沟通法
21.11 以穿越客户生命周期的视角看待客户
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