知人善“任”:4K任职资格管理与应用电子书

序言

第一章 以业务的角度建设人力资源的专业主阵，唱响人才强企主旋律

一、我们关心的问题，是技术问题还是逻辑问题

二、用“三支柱”敲开部门墙

（一）第一阶段——人事部

（二）第二阶段——人力资源部

（三）第三阶段——人力资源三支柱组织

（四）未来阶段——硅基时代的人力资源组织

三、OD岗位的异军突起和发展困惑

四、如何定义“关键岗位”和“核心人才”

（一）用三分之二原则来界定关键岗位

（二）用二维矩阵来界定核心人才

五、任职资格体系的主体结构、核心维度和表现形式

六、用任职资格体系来统一“度量衡”

第二章 做难而正确的事——构建与业务部门高度共识的任职资格体系

一、“一厢情愿”的素质模型构建

二、人才画像技术的革故鼎新——4K角色管理（全能力模型）

三、3K+1K，打通组织能力和任职资格的构建脉络

四、“会做事”——K1关键成就维度：对应知应会的显性信息进行结构化的管理

（一）用知识技能来识别业务达成的能力要项

（二）用价值贡献来整合战功战果和业绩成果

五、“做过事”——K2关键历练维度：经历阅历、困难挑战等方面对经验含金量的影响

（一）经验价值赋分模式：聚焦关键岗位

（二）挑战经历管理模式：聚焦核心人群

六、“找对人”——K3关键特质维度：是探究某种特质的程度，还是找寻具有某种特质的人

（一）能力素质模型的四种基本撰写风格

（二）建模案例：萃取业务挑战，为关键岗位进行能力画像

七、“走对路”——K4关键路径培养体系：以考促学、以训促能的组织赋能系统

第三章 将人才理念充分渗透到组织的末梢——任职资格评定和人才评聘落位

一、人才评价中心的功能和定位

二、任职资格评定的四种主要方法：审、考、评、测

三、计分逻辑和呈现形式

四、任职资格评聘实施——对号入座、引导落位

第四章 建章立制和运行实施——任职资格体系的场景化应用

一、配套制度有哪些，怎么建，怎么用

（一）制度总则、目的与原则的示例节选

（二）职位职级管理制度的示例节选

（三）管理序列的职务和职数制度的示例节选

（四）非管理序列的职位与任职资格管理制度的示例节选

（五）职位职级的确定、聘期管理与职位职级转换示例节选

（六）与其他人力资源业务相关机制的示例节选

（七）制度适用对象、管理机构和解释的示例节选

二、任职资格的“一体两翼”应用场景——组织端3P和人才端3D

（一）组织端3P（岗位、薪酬、绩效）应用场景

（二）人才端3D（组织发展、人才发展、学习发展）应用场景

（三）与胜任力相关的操作实务问答

第五章 战略顶天、专业立地——构建支撑人才战略的系统基石

一、人力资源专业体系的诊断方法——价值四协同法

二、用“人才之帆”撑起人才战略的大船模型

（一）底座

（二）主帆

（三）前帆

（四）桅杆

三、人才队伍梯级层次培养的要点

四、ChatGPT对组织和人力资源的影响

（一）业务管理逻辑的转变

（二）团队管理能力的转变

（三）组织管理模式的转变

（四）价值管理理念的转变

第六章 睿正经典案例及最佳实践专业文章

一、关键事件论在金融行业人力资源管理中的应用

（一）关键事件论简介

（二）驱动金融行业管理人员成长的关键事件

（三）关键事件论在金融行业人力资源管理中的应用

（四）总结

二、岗位价值评估发展历史及其当下应用难题与解决思路

（一）岗位评估是什么

（二）岗位价值评估经典工具技术

（三）岗位价值评估困惑

（四）解决思路

三、员工职业发展双通道设计

（一）职业发展双通道设计的理论基础是什么

（二）做专业技术序列时，纵向切分应该粗一点好，还是细一点好

（三）专业序列和管理序列，应不应该有横向对比关系

（四）专业技术序列，到底应不应该设职数比

（五）专家和干部之间是不是可以互相兼任

（六）专业技术序列之间如何“评”

（七）如果没有工资总额增量，专业技术序列如何开展

四、如何设计不同条线人员的任职资格标准

（一）管理背景

（二）任职资格标准的框架

（三）任职资格标准的设计方法

（四）任职资格设计与应用注意事项

五、任职资格、素质模型、胜任力模型——你的“模”建对了吗

（一）我们平时说的“建模”，都是什么模型

（二）模型究竟要如何构建

（三）建模之后如何评价应用

六、OKR时代的人才标准观

（一）OKR时代的三种转变

（二）基于“角色”的人才标准

七、成为高效+走心的面试官

（一）面试中常见的三个难题

（二）以结构化方式提高面试的效率效果

（三）面试官核心能力提升

八、述能答辩会，你必须知道的几件事

（一）述能答辩会操作流程

（二）述能答辩会常见风险及对策

（三）述能会结果产出及应用

九、如何让“人才瓶颈”变成“人才红利”

（一）项目背景

（二）解决方案

（三）结果成效

十、积分制任职资格体系构建，牵引企业人才发展——D汽车零部件公司中高层管理者任职资格体系构建项目

（一）项目背景

（二）实施过程

（三）项目成效