管理产生力量:成长型企业破局12讲电子书

前言

第一讲 战略规划与集团管控

第一节 基于五种不同视角之下的战略规划

一、产业机会视角

二、客户需求视角

三、核心竞争力视角

四、商业模式视角

五、商业生态视角

第二节 战略性人力资源管理的核心内容、重点及关键

一、战略性人力资源管理的核心内容

二、抓住三个重点：做好一件事、拢好一批人、建好一平台

三、把握三个关键：把握价值主线、把握核心工作、把握关键人群

第三节 企业制定战略规划的八个步骤

一、战略规划的第一个步骤：市场洞察

二、战略规划的第二个步骤：发现优势

三、战略规划的第三个步骤：共启愿景

四、战略规划的第四个步骤：明确战略

五、战略规划的第五个步骤：寻找差距

六、战略规划的第六个步骤：关键举措

七、战略规划的第七个步骤：确定指标

八、战略规划的第八个步骤：指标分解

第四节 企业高管与核心管理团队，如何达成战略共识

一、不同性质和处于不同发展阶段的企业，制定的战略规划具有不同的特点

二、企业各层级在战略上未达成共识的危害

三、召开战略共识研讨会的基本要求

四、战略共识研讨会的主持人应是外部专家

五、战略共识研讨会的作用

第五节 构建集团管控体系，实现高效管控策略

一、集团管控的三种主要模式

二、管控模式选择的前提条件和适用条件分析

三、不同管控模式下的集团总部定位

四、集团公司对下属企业的管控职能要求和管控策略

五、处理好集团公司对其上市子公司的管控

六、案例实操——房地产开发集团的战略管控模式

七、集团公司在实现管控目标的同时，实现对权属子公司的赋能

第六节 财务管理的服务和管控职能：整体布局和落地实施

一、服务职能

二、管控职能

三、财务管理的服务职能和管控职能的实现

四、财务管理工作价值体现的三个层次

五、在企业管理运营中如何有效发挥财务管理的监督职能

六、财务管理的监督职能与企业运营管理的融合

七、财务部门的员工成长计划和激励机制实施措施

第二讲 组织结构与组织活力

第一节 组织结构设计的主要依据与演变进化趋势

一、企业组织结构设计的主要依据

二、企业组织结构的演变进化趋势

三、后援平台组织结构

四、未来企业组织结构进化的理想模式

第二节 VUCA时代，唯有组织变革才能够确保企业跟随发展趋势和可持续稳健发展

一、组织变革的原因

二、组织结构需要变革的征兆

三、组织变革的内容

四、组织变革的过程和程序

五、组织变革的目的

六、组织变革的意义

第三节 组织能力，是企业盈利水平持续增长的核心支撑和原动力

一、组织能力

二、组织能力的三大维度

三、组织能力建设的作用

四、判断组织能力优秀的标准

五、影响成长型民营企业组织能力建设的最大障碍

第四节 做好人才盘点，助力业务快速发展

一、进行人才盘点的原因

二、人才盘点前的摸排准备工作

三、人才盘点的实施内容和流程

四、人才盘点的结果应用

第五节 成长型企业应建立健全企业管理系统

一、成长型企业的管理现状和建立健全管理系统的重要性和必要性

二、成长型企业必须建立健全的九个管理模块

三、成长型企业的管理系统要持续改善、持续优化

第三讲 领导力与企业文化

第一节 领导力的内涵：一半是人格魅力，一半是领导权力

一、什么是领导力

二、领导力的主题词和关键要点

三、领导力的三个人格特质

四、领导力的本质内涵：一半是人格魅力，一半是领导权力

第二节 领导力在业绩经营层面的要求：高境界、高杠杆、高绩效

一、领导力之“高境界”

二、领导力之“高杠杆”

三、领导力之“高绩效”

第三节 企业文化建设的最高境界：无中生有，相互成就

一、企业文化发展的三个阶段

二、企业文化建设成功的关键因素

三、企业文化建设的误区

四、企业文化建设的最高境界

第四节 民营企业文化建设问题观察与对策思考

一、民营企业文化现状的四点观察

二、优秀企业文化的三个特点

三、文化落地建设的四项内容

四、文化落地建设的三点对策思考

五、一流的企业管理靠文化

第四讲 绩效管理与绩效增长

第一节 绩效管理满意度只有17.6%的背后，首先是绩效管理理念搞错了

第二节 开展绩效管理前，进行诊断检视的可行性分析

一、可行性诊断和检视分析的作用和体现的方面

二、开展绩效管理前，进行分项诊断检视的可行性及解决方案分析

三、开展绩效管理的成本分析、结果分析等总体诊断分析

第三节 实施绩效管理的唯一路径选择：由三驾马车并行开路，“六个确定”保驾护航

一、绩效管理必须由三驾马车并行开路

二、运用“六个确定”绩效管理模型，为开展绩效管理保驾护航

三、绩效管理体系的最终目的

第四节 做好绩效管理，中层干部必须具备四种能力，转换五种管理角色

一、中层干部必须具备的四种能力

二、中层干部需要转换的五种管理角色

第五节 绩效增长：机制设计与运营保障

一、合理分解经营目标，用好管理抓手

二、选择合适的运营管理负责人，要具备结果思维，确保做事靠谱

三、持续检查督导，持续改善，提升执行力

四、奖惩分明和激励措施的机制设计，提升员工工作效能

五、确保绩效增长，就要提前设计好运营机制，做好运营保障

第五讲 价值分配与风险内控

第一节 薪酬方案：如何进行岗位价值排序并搭建薪酬整体框架

一、制定薪酬方案的准备工作

二、岗位价值评估

三、岗位价值评估的原则和结果应用

四、成长型企业编制薪酬方案的简易办法

五、薪酬方案的整体框架呈现

六、薪酬战略的管理趋势

第二节 增值利益二次分配：打造利益共同体，激发共同创业活力的关键

一、增值利益二次分配的关键作用

二、实行增值利益二次分配的前置条件

三、增值利益二次分配的实际操作

四、增值利益二次分配的核心作用

第三节 利益分配机制是企业成败的关键——企业会分钱，管理60%的工作就解决了

第四节 成长型企业，筑牢运营风险的“防火墙”

一、经营管理风险

二、不构筑防火墙引发的风险

三、企业扩张的风险

四、部门联动，整体防范，减少风险发生

第六讲 管理变革与职场生态

第一节 高管空降到民企，为什么很难存活

一、战略定位的认知错位

二、全面预算的认知错位

三、管理理念的认知错位

四、高级人才定位的认知错位

五、流程管理和结果思维的认知错位

六、体系化和规范化的认知错位

第二节 管理的常识及管理者定位的若干关键词

一、管理最简短的定义

二、管理的常识

三、管理开展的前提条件

四、管理的刚性与柔性

五、管理冲突及管理者如何管理冲突

六、管理者的基本能力

七、管理者的分工

八、高级管理者的定位

第三节 成长型企业存在的管理误区

一、第一类是独断式管理

二、第二类是管理过度

三、第三类是人治管理严重

四、第四类是用经营的理念来搞管理

第四节 职场生态：空降职业经理人如何打开工作局面

一、第一把火：先通过局部工作取得成绩，立竿见影，同时争取整体改革方案获得肯定

二、第二把火：达成团队共识，挑选原有干部中的优秀人才当先锋，凝聚力量

三、第三把火：选取优势市场做试点，对增值利益二次分配，然后推行全面实施方案

四、“三把火”的主次顺序和底层逻辑

五、职业经理人要规避的三个“忌讳”

六、职业经理人还要具备较强的突破力、容忍力和抗压力

第五节 职场主管：提高公文写作水平

一、好公文的标准

二、起草行政公文最快的捷径

三、提炼二级标题的提纲观点

四、如何让公文有亮点、焦点、特点，如何提升公文的温度和味道

五、汇报材料的写作技巧

六、快速提升公文写作水平

七、写好公文的注意事项

八、能够写好公文，在职场中更容易获得成功

第六节 成长型企业引进高级人才，要做哪些准备和调整

一、引进高级人才前

二、引进高级人才后

第七节 培训效果好坏，取决于企业结合自身进行吸收转化的能力

一、培训一定会解决企业自身问题吗

二、培训师和管理咨询师的区别

三、真正的优秀人才，不需要灌输式培训，只需要点拨和点燃

第八节 成长型企业：突破员工关系管理的困境

一、为什么中小企业无法全面实施劳动法

二、提升员工关系管理水平的改进措施

三、突破员工关系管理的困境

四、创建和谐的员工关系，只要想解决，总是有办法

第九节 职场面对面：优秀简历的六大特征

一、一份优秀简历要具备六大特征

二、一份优秀简历要有个性化内容

第七讲 理念认知与角色定位

第一节 财务总监的职业角色和个人价值的定位

一、财务总监如何发挥个人价值

二、财务总监如何有效合理分解本部门工作内容

三、财务总监如何把信息数据汇总优势转变为部门价值

四、财务总监要处理好哪些关系

五、如何成为一名成功的财务总监

第二节 成长型企业老板：学会做减法，打造自动运营机制解放自己，企业才能活得长久

一、解放老板，就是要打造自动运转的运营机制

二、配合自动运转的运营机制，老板要做好个人角色定位

三、企业成长就是老板做减法的过程，就是老板自我解放的过程

第三节 小企业要做大做强，必须符合七个条件

一、业务标准化

二、人才专业化

三、管理职业化

四、老板的格局思维

五、建立组织信仰和学习型组织

六、始终保持核心竞争力

七、拥有强大的融资能力

第四节 阻碍中小企业做大做强的三大瓶颈：企业家素质、专业化管理、产业化战略

一、企业家素质

二、专业化管理

三、产业化战略

第五节 管理咨询行业的业态分布和发展趋势分析

一、企业为什么一定要请咨询公司

二、管理咨询的需求种类

三、管理咨询的价值和意义

四、管理咨询的主要流程和内容

五、管理咨询的发展趋势

六、管理咨询的终极目的

第八讲 管理运营落地执行标准及依据

第一节 督查督办管理制度

第一章 总则

第二章 督查督办组织

第三章 督查督办事项

第四章 督查督办程序

第五章 督查督办要求

第六章 督查督办奖励与考核

第七章 举报有奖措施

第八章 附则

第二节 资金预算管理办法

第一章 总则

第二章 资金预算编制与审批

第三章 资金预算调整

第四章 资金支付管理

第五章 资金预算考核办法

第六章 附则

第三节 投资管理办法

第一章 总则

第二章 投资管理职责

第三章 投资决策权限

第四章 投资计划管理（事前管理）

第五章 投资项目管理

第六章 投资监督与后评价（事中、事后管理）

第七章 投资风险防控与责任追究

第八章 附则

第四节 资金管理办法

第一章 总则

第二章 管理机构与机制

第三章 资金管理原则

第四章 资金预算管理

第五章 银行账户管理

第六章 应收票据的管理

第七章 融资管理

第八章 审批权限及流程

第九章 监督与考核

第十章 附则

第五节 新员工培训及导师制度

第一章 新员工培训制度

第二章 新员工导师制度

第六节 行为绩效奖励考核制度

第一章 总则

第二章 行为绩效奖励

第三章 行为绩效考核

第四章 考核审批程序

第五章 员工申诉

第六章 附则

第九讲 管理目标落地执行抓手

第一节 招聘主管工作标准

第二节 薪酬主管工作标准

第三节 人资部部长工作标准

第四节 人力资源部管控措施（总牵引单）

第五节 前台大厅及洗手台管理规范

第十讲 运营效益达成验收标准

第一节 年度目标管理责任书

第二节 绩效计划及考核表

第三节 鱼头目标三季度行动计划表

第四节 商场运营经理绩效考核方案

第五节 商场运营经理考核指标说明

第六节 薪资等级结构及档差核定表

第七节 市场营销管理操作说明书

第八节 总经理绩效路径

第十一讲 战略管理理念升维逻辑布局

第十二讲 绩效管理理念升维逻辑布局