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平衡计分卡战略实践电子书

平衡计分卡创始人卡普兰教授和诺顿博士的全新力作。 继《组织协同》之后,平衡计分卡创始人卡普兰教授和诺顿博士推出《平衡计分卡战略实践》重磅力作。本书堪称以平衡计分卡理论为核心行战略管理的集大成之作。 完全将平衡计分卡融组织血液的战略分析新模式与行动指南。 本书以平衡计分卡方法为核心,引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行,从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系,同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见,如战略发、运营管理和改善、作业成本法等,完全将平衡计分卡融组织血液。

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作       者:[美]罗伯特· S· 卡普兰(Robert S· Kaplan) [美]戴维· P· 诺顿(David P· Norton)

出  版  社:浙江教育出版社

出版时间:2022-03-01

字       数:14.9万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 战略管理

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《平衡计分卡战略实践》是卡普兰教授和诺顿博士继《组织协同》之后推出的重磅力作。《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心行战略管理的集大成之作,引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行,从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系,同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见,如战略发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这本《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。<br/>【推荐语】<br/>平衡计分卡创始人卡普兰教授和诺顿博士的全新力作。 继《组织协同》之后,平衡计分卡创始人卡普兰教授和诺顿博士推出《平衡计分卡战略实践》重磅力作。本书堪称以平衡计分卡理论为核心行战略管理的集大成之作。 完全将平衡计分卡融组织血液的战略分析新模式与行动指南。 本书以平衡计分卡方法为核心,引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行,从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系,同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见,如战略发、运营管理和改善、作业成本法等,完全将平衡计分卡融组织血液。 中外管理专家共同推荐。 清华大学经管学院宁向东教授、万科监事会解冻主席、《蓝海战略》合著者勒尼·莫博涅共同推荐。 湛庐文化出品。<br/>【作者】<br/>[美]罗伯特· S. 卡普兰 平衡计分卡方法的创始人,美国平衡计分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力发的马文·鲍尔(Marvin Bower)讲座教授。他为北美和欧洲的许多头部公司的绩效和成本管理系统担任设计顾问,并在全球各地演讲。他曾任职于哈佛大学长达18年;此前曾执教于卡内基梅隆大学泰珀商学院达16年之久,其中1977—1983年担任该商学院主任。 [美]戴维· P. 诺顿 平衡计分卡协会创始人、主席兼企业CEO。在创办平衡计分卡协会之前,诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一,并担任总裁。他与罗伯特· S. 卡普兰教授合著的论著包括:《平衡计分卡》《战略地图》《组织协同》《战略中心型组织》。<br/>
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推荐序1 学术立交桥兼行动指南

推荐序2 从“平衡计分卡”到“战略计分卡”——对话卡普兰教授

推荐序3 连接战略与运营,创造共同的未来

中文版序

前言 战略落地需要体系化方法

测一测 你知道怎样让战略有效落地吗?

第1章 如何连接战略与运营

战略执行

战略分解和运营管理工具

整合战略规划和运营执行的管理体系

战略管理办公室

领导的作用:必要且充分

执行收益

小结

第2章 制定战略

明晰使命、价值观和愿景

进行战略分析

制定战略

渐进式战略调整与转型式战略调整

小结

第3章 规划战略

创建战略地图

选择衡量指标和目标值

小结

第3章附录 战略地图

第4章 战略性行动方案:将战略转化为行动

选择战略性行动方案

计算战略性支出

建立责任制

小结

第5章 协同组织单元与员工

协同业务单元

协同支持单元

激励员工

小结

第6章 规划运营:结合流程改进

改进关键流程

为流程管理设定优先级

运用仪表盘

共享最佳实践

小结

第7章 规划运营:销售预测、资源配置和动态预算

预算和“超越预算”

连接战略规划与资源能力计划和运营预算

步骤1:运用基于驱动因素的收入计划来获得未来的销售预测

步骤2:把高层的销售预测转化为详细的销售和运营计划

步骤3:把销售和运营数据输入时间驱动作业成本模型,预测资源需求

步骤4:预测运营性支出和资本性支出

步骤5:根据产品、客户、渠道和地区计算利润

小结

第7章附录 开发时间驱动作业成本模型

塔顿公司信息

时间驱动作业成本模型

第8章 运营回顾会议和战略回顾会议

召开运营回顾会议

召开战略回顾会议

小结

第9章 战略检验与调整会议

运营反馈检验战略

产品和客户盈利性的时间驱动作业成本模型

运营相关性的统计检验

战略检验与调整

整合外部数据和竞争信息

创新战略

连接运营与战略

小结

第10章 战略管理办公室

为什么需要战略管理办公室

战略管理办公室:构建者、流程管理者和整合者

战略管理办公室的定位和人员配置

小结

译者后记

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