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销售经理的22条军规:如何带出高绩效的销售团队电子书

●国内销售管理实战派*书,一套解决销售团队管理困惑的山密码,对团队建设、改善沟通、提高业绩、危机应对等四大方面的全面解密。 ●作者仲崇玉系国内医药营销和销售管理实战派专家,专注销售管理领域20年。熟悉原产品、品牌非专利产品、OTC产品以及混合推广模式;熟悉公司并之后的团队整合管理,尤其在多产品推广团队管理方面,有过深的探索和实践。 ●著名营销及销售行为专家孙路弘,赛诺菲制药培训与发展部总监王凌,《销售与市场》杂志社总编助理、主编张树军联袂推荐。

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作       者:仲崇玉

出  版  社:北京联合出版公司

出版时间:2019-01-01

字       数:10.5万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 市场/营销

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●销售管理实战派专家仲崇玉“做自己的教练”系列又一力作。作者以自身在医药行业营销与销售管理上20年的丰富经验为切,全面揭秘销售管理过程中在团队建设、改善沟通、提高业绩、危机应对等四大方面的行动方向,可谓是一套解决销售团队管理困惑的山密码和深刻题解。 ●在书中,作者针对“如何带出高绩效的团队”提出了22条简单实用、切实有效的行动建议,系统性地回答了“销售经理究竟应该管什么”;同时以自己特有的深刻洞察与思考,创性地指出销售管理者应转变思维,学会向方法要业绩。 ●国内销售管理实战派*书。任何一个希望将来做到销售经理的销售人,都可以从这套管理动作中找到有效沟通的切;任何一个希望更好地管理销售经理的高阶经理人,也可以找到与之有效互动的“把手”;而对于一个销售经理,则会了解到自己究竟应该如何管理好一线销售人,带出高绩效的团队。<br/>【推荐语】<br/>●国内销售管理实战派*书,一套解决销售团队管理困惑的山密码,对团队建设、改善沟通、提高业绩、危机应对等四大方面的全面解密。 ●作者仲崇玉系国内医药营销和销售管理实战派专家,专注销售管理领域20年。熟悉原产品、品牌非专利产品、OTC产品以及混合推广模式;熟悉公司并之后的团队整合管理,尤其在多产品推广团队管理方面,有过深的探索和实践。 ●著名营销及销售行为专家孙路弘,赛诺菲制药培训与发展部总监王凌,《销售与市场》杂志社总编助理、主编张树军联袂推荐。 ●作者从20年春秋中随手采摘、集结出22条军规,真诚奉献出自己的真知灼见,供读者也能够走出这样一条职业成长的道路,可谓是销售人的导航者。 ●权力的获得需要一个过程,一纸任命书是造就不了销售经理 “大权在握”的美妙感觉的。这个过程就是对三个问题回答的过程,即销售经理管谁?管什么?以及怎么管?这些始终贯穿在“22条军规”的探讨当中。 ●每当某位销售人被提升为销售经理,一个非常普遍也非常悲剧的评价就是“又少了一个优秀的销售代表,多了一个平庸的管理者”。如果你不想成为悲剧的主角,不想在职业生涯中只做一个优秀的“兵”,就不妨身体力行仲崇玉老师提出的22条行动建议,假以时日,其义自见。 ●湛庐文化出品。<br/>【作者】<br/>仲崇玉    ●医药营销与销售管理实战派专家,思谟医药营销咨询机构首席顾问。 ●拥有20年医药营销和管理经验,曾任荷兰欧加农(现默沙东)中国销售经理与亚太地区营销副总监、诺华集团山德士制药市场总监、新加坡淡马锡投资的英维达公司市场与销售总监,以及法国爱的发制药公司中国总经理。 ●畅销书《做自己的教练:医药代表的五把利剑》作者。在《销售与市场》杂志发表过系列文章。多次应邀在国内、国际行业峰会上做有关“中国医药市场准”“医药营销销售团队的建设和管理”等方面的演讲。<br/>
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作者简介

推荐序 带出高绩效团队的秘籍

序言 四个问题,刷新对销售管理的认知

前言 22条军规,高绩效销售管理的养成

第一部分 团队

第1条军规 认清我是谁

我的立场是什么

我是谁

我想干什么

我要管什么

务实更要务虚

第2条军规 团队质量由你决定

“高温”环境试炼销售人三大素质

让那些与团队离心离德的人离开

警惕那些破坏团队氛围的人

让团队形成良性循环

培养团队有效分类的习惯

第3条军规 对团队的要求统一明确

找到关键业绩驱动因子

统一要求,不留模糊地带

要求和资源一定要匹配

第4条军规 授权不授责

授权不是恩赐

根据团队的特点来授权

工作性质决定授权人选

授权不是分权

放权并非放任

容易出错的事情恰恰要授权

第5条军规 抓“例外”,带“常规”

挑出“日常”中的“常规”

找出“常规”但不属于“日常”的事情

列出可能发生的“例外”

将“例外”事件程序化

第6条军规 辅导团队不等于纠错

辅导者不是老师

辅导是连续的

辅导内容的四个层级

与被辅导者共同确立辅导目标

第7条军规 有要求的地方就要有奖惩

提了要求的,就要放入奖惩系统

公司要什么,就奖励什么

奖惩不要怕公开

认可与惩戒都要有的放矢

第8条军规 奖励制度并非万能

确保员工对奖励制度清楚明白

用管理方法来弥补奖励制度的局限

确保计算奖金的数据来源可靠

第二部分 沟通

第9条军规 沟通制度化

规范“沟通五标准”

主动沟通

及时沟通

准确沟通

有效沟通

要事书面沟通

第10条军规 抽象沟通具体化

沟通不是做判断

报告也是重要的沟通形式

分析和总结

讨论中切忌沉默

点评一定要锋芒毕露

第11条军规 远离六种沟通陷阱

旁观者句型

急于过关者句型

撇清责任者句型

离心离德者句型

妄自菲薄者句型

画地为牢者句型

第12条军规 必要时,越级沟通

越级沟通提升组织活力

越级汇报降低组织效率

随时为越级沟通做好准备

不该越级的要坚决制止

保护越级沟通的渠道

第三部分 业绩

第13条军规 把指标“销售”给团队

指标并非越高越好

与老板讨论指标不是简单的讨价还价

调整的不是指标,而是对指标的感受

让指标设定成为一次检验

第14条军规 别拿销售预测当数字游戏

统一计量单位是基本要求

预测无反馈,不如不预测

保留预测数字,更新实际数据

影响销售预测的几大因素

销售预测不只是准确就好

第15条军规 业绩不是简单的好或不好

注重业绩持续性

统一业绩标准

第16条军规 最现实的增长点是打破现状

敢于改变现有的市场格局

让同样的投入带来更多增长

洞悉客户认知和行为背后的增长机会

利用不平衡业绩中的增长“势能”

第17条军规 维持业绩的资源越少越好

谨慎控制维持业绩的资源

平衡短期、中期及远期资源配置

平衡市场活动的效率和效果

把握资源和指标的正相关关系

第18条军规 不是所有客户都需要关注

了解客户的四大背景

剔除非目标客户

划出重点客户

30%,重点客户比例

第19条军规 分配的不是现有市场,而是市场潜力

要敢于变更市场分配

让每个人分得的市场潜力相当

合理分配的三大原则

一三二七市场分配原则

第四部分 危机

第20条军规 冲突未必都要化解

管理冲突

学会中立

统一目标是协调的基础

适当制造新冲突

第21条军规 建立应对突变的机制

慎重对待结构性费用变化

基本的业绩维护费用不能动

结构性费用也不能动

锤炼团队的弹性和韧劲

第22条军规 危机就是机会

不要浪费任何危机

找到变化中未变的因素

在动态平衡中主动求变

后记 20年的销售人生

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