当薪酬不再与绩效挂钩——京瓷、海底捞的经营机制电子书

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前言

第一章　反思：“成果主义”还能走多远

1　宏观环境已变，企业的用人观何时改变

招工难与人工成本上升

对人才，别再做“拿来主义”者

“拿来主义”的弊端

培养人才不能虚张声势

“管人”与“忙业务”互相矛盾吗

2　“成果主义”是“激素”：从“双赢”到“双输”

“以结果论英雄”是否合理

成也萧何，败也萧何

品质和创新正在远离

员工流失的“元凶”

“成果主义”必将衰落

3　稻盛和夫：京瓷不实施“成果主义”

日本企业并非我们以为的那样

戴明的“红珠实验”

如何改变结果

提高积极性就能提高绩效吗

“积极性”与“绩效”的关系

4　尊重因果规律，优化系统

紧盯过程，让结果自然发生

“黑箱理论”

用“假设—验证”实现过程管理

过程做好了，结果却不好，怎么办

关注过程=培养员工能力

第二章　解惑：“成果主义”下的八大疑问

1　为什么薪酬制度反复修改，员工还是不满意

没有钱的企业从何谈激励

双因素理论：员工的抱怨不可能杜绝

2　目标管理和KPI考核是提高绩效的最好方法吗

戴明：中国人被目标管理误导了

盯着数字目标无法提高绩效

让各部门相互竞争还是合作

目标管理被误解了

3　阿米巴经营 能让企业重生吗

如何理解“销售额最大化，经费最小化”

什么是“单位时间附加价值”

业绩与收入不能直接挂钩

员工爱“赚钱”，更爱“一辈子赚钱”

“分”是手段，“合”是本质

导入阿米巴的企业真的成功了吗

阿米巴如何激励员工

不搞“成果主义”不代表“吃大锅饭”

中国企业应该导入阿米巴经营吗

4　年度经营目标 怎样定才准确

所谓“准确”的目标只是海市蜃楼

真的要挑战高目标吗

别把管理变“笨”了

5　“给平台，重激励” 　就能培养人才吗

经验VS思维方式

人才是训练出来的

6　企业应该实施股权激励吗

华为因为什么而成功

“固有积极性”VS“体验积极性”

“狼性”≠“野性”

员工会像老板一样思考吗

企业何时导入股权激励最佳

7　计件工资制和提成工资制应该改变吗

计件工资制限制生产效率的提高

都是“懒政”惹的祸

提成工资制不能实质性地提高销售额

用什么替代提成工资制

8　绩效考核一定要量化吗

量化考核扭曲了经营的目的

量化考核能带来公平吗

学会用感性来评价员工

第三章　揭秘：构建“实力主义”经营机制

1　大多数企业一直 “在北极寻找企鹅”

发挥不出来的管理功效

人力资源部门的定位：服务OR监督

管人的根本目的就一个

脱离业务没法管人

2　转变价值观

经营者与员工，谁是问题的根源

关注过程，还是只要结果

从改变观念开始

3　解读“PDCA循环”：让日本企业腾飞的助推器

经营者应该在企业内“坐阵”吗

“PDCA循环”绝不简单

在“假设—验证”中成长

没有逻辑就别谈“PDCA循环”

4　经营方针：企业经营管理的指南针

谁该对提升业绩负责

经营方针的两种类别

不要混淆战略和战术

用逻辑性和客观性替代经验主义

5　制定经营方针

对经营进行管理

经营管理的概念方程式

为什么中小企业不重视经营方针

必须紧抓主要矛盾

现场比数据更重要

6　绩效考核：达成目标的同时让企业体质变得更强

考核什么未必得到什么

考核的目的是引导方向

到底要考核些什么

如何设置绩效指标

谁来创造与谁来执行

定性考核更加客观公正

让员工一开始就做对的事情

绩效考核传递企业的价值观

7　薪酬：让员工收入持续稳定地提高

企业经营就是解决好“分钱”的问题吗

浮动薪酬真的能浮动吗

让员工看得到未来

将经营理念注入薪酬结构

要“共生”不要“共赢”

“水坝式”经营：从“疯牛”到“慢牛”

8　人才培养：用不花钱的方法“批量制造”人才

靠“上课”培养不了人才

培养人才要花多少时间

分工方式决定人才数量

学会“拔苗助长”

给员工赋能的基础：自立化

集权还是分权

真正的激励是人的成长

9　资格：为员工提供“双通道” 的职业发展道路

从经典理论到现代经营机制

能力大于岗位

实力才是最有价值的“能力”

如何评估实力

资格等级引导员工创新

能上能下

职业发展的新通道

第四章　变革：从“成果主义”迈向“实力主义”

1　如何让经营哲学 在企业落地生根

彻底落实经营理念

真的是知易行难吗

实践是最好的推广

2　用灵活有效的经营方针引领企业创新发展

企业发展的主要矛盾已经转化

通过经营方针引领创新

方针管理不会抹杀员工的积极性和创造力

不要“东施效颦”

通过执行来检验经营方针的正确性

3　从“成果主义”过渡到“实力主义”

再看“成果主义”的本质

先搞清楚问题再谈变革

从“成果主义”过渡到“实力主义”的三个步骤