不懂带团队，你就自己干到死电子书

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前言 Preface

第一章 想升职？ 先做好带团队的准备

先问自己：别人为什么要跟着我混？

提供足够的报酬，即使暂时不行，也要让员工看到你的潜力

弄清楚员工的价值观，彼此的思维方式要契合

与时俱进，不要固守传统的“领导架子”

找到适合自己的领导风格，这很重要

老虎型领导，支配欲强

孔雀型领导，表达力强

考拉型领导，平易稳健

猫头鹰型领导，追求精确

变色龙型领导，灵活中庸

下属到领导的距离，差的不是能力，是思维

战略思维

内省思维

目标-手段思维

换位思维

让下属真正佩服的领导，必须有两把刷子

当上领导，也不要忘了提升自己的专业技能

培养一些业余的技能，并将其磨炼到专业的程度

想带团队，必须有开放的思想和胸怀

改变从小事做起，比如更改上班路线

大胆接受新事物、新理念，给“新东西”一个机会展示自己

多读一点史书，少看一点都市情感剧

改变我们的“例行公事”

在团队成员面前，一定要有强大的自律能力

以身作则，带头遵守团队纪律

要有领导的仪态，不要放浪形骸

尽量展现“伟光正”的形象

带团队的人，一定要有一颗强大的内心

“什么也不做”，坚持下去，日久强“内心”

多和那些跟自己不对付的员工相处

做好博弈的准备，领导要有原则地进行妥协

学会换位思考，寻找更“和平”的解决方法

因为工作而产生的争执，领导可适当妥协

因生活而起的矛盾冲突，领导不能公报私仇

第二章 别再给员工 讲道理了，没人听

好的团队领导都是会讲故事的高手

第一类故事：“我是谁”

第二类故事：“我们是谁”

第三类故事：“我们将向何处去”

性格软弱的人无法成为好领导

当员工突破底线时，团队领导应严厉制止

针对屡教不改者，应给予“颜色”

无视公司制度，跟领导拍桌子，绝不允许

克制“好为人师”的本能：问对问题，让员工自己找答案

多提问题，让员工放下心中芥蒂

问对问题，让员工找答案而不是找借口

把“我想听听你的想法”挂在嘴边

告诉员工“好”的标准是什么

不要做保姆，放手让员工去做

员工永远只看领导做什么，而非说什么

要有自我管理的能力，进行自我约束

谨慎开口，不要瞎承诺，说到一定要做到

如果你强调什么，就检查什么

检查要及时，对工作进度进行追踪

采取“上下结合”的检查模式

检查工作时，要赏罚分明，不刻意回避

检查要细致，不能走马观花

不要试图在员工有情绪的时候讲道理

深入了解并改变自己与员工的相处方式

不要总摆架子，与员工积极交流、沟通

少讲多问，培养员工主动解决问题的能力

不要在员工情绪化的时候跟他们讲道理

把居高临下的绝对权威转换为平等对话

放弃我们的“上位心理”

创造良好的沟通氛围

打造多样化的沟通渠道

要掌握一定的沟通技巧

第三章 如何说， 才能让下属做得更好

下属汇报坏消息时，不要急于训斥

哪怕再糟糕的消息，也要耐着性子听完

多“惯一惯”员工，与他一起找原因

给员工一个“纠正错误”的机会

用建议的口吻来下达工作指令

“命令”要合理，要契合员工自身的远景

避免以“命令”的口吻说话

不要端架子，多用“请求”下达任务

对业绩差的下属，先认可再找原因

员工的个人能力不够，无法跟上市场变化的节奏

员工的工作态度出了问题，领导应及时给予开导

客观存在的事业低谷期，领导应予以足够的耐心

随时肯定下属们的成绩

运用各种通讯平台给对方发送祝福

不要和员工“抢”功劳，充分肯定他们的贡献

当员工失败的时候，可以斥责他们，但不能非难

与爱发牢骚的员工推心置腹地谈一谈

可以建立“一对一”的对话机制

开门见山，找出员工抱怨的症结

谈话中不做评价，共商改变之法

坦诚表明你的立场

出现群体性抱怨时，要给予发泄机会

好的团队领导，会主动去听员工说什么

要弄清楚员工到底想说些什么

多关心员工，多听员工唠叨日常琐事

站在对方的立场考虑

要听完再发表意见

当员工提建议时，只要不离谱，都要鼓励

不要随口承诺打白条

十句空泛的说教不如一句真诚的赞美

就员工所做的具体事进行赞美

主动找机会给予员工鼓励和赞美

赞美要善始善终，最忌虎头蛇尾

赞美当众说，员工的感觉会更好

把握好尺度，过分赞美反而不美

赞美要记录在案，以示重视和正式

第四章 从被动执行到 主动工作，只差一个目标

没有目标的团队只能是一群散兵游勇

团队领导要敢于确定团队的目标

制定目标要“大小结合”“远近结合”

要与时俱进，随时调整团队目标

层层分解团队目标，力求分配到每一个成员身上

说服大家认同共同梦想，而不是来为你干活儿

不要执着于个人利益

不要过分追求目标的量化、数字化

单有目标还不行，还要赏罚分明

目标越清晰，团队的战斗力越强

让所有成员明白目标是什么

让每一个团队成员都理解、接受目标

制定的目标一定要“看”得见

设置富有挑战性的目标，激发员工最大潜力

制定目标前，准确了解员工的能力

找准“挑战性工作”的针对对象

别忘了给“挑战性目标”配备丰厚的回报

目标定得太高容易吓跑员工

聚焦团队资源，致力于目标的实现

禁绝三心二意，只将精力放在当前的目标上

坚持不懈地努力，半途而废永远不可能成功

一时的成功不代表永远成功，不要得意忘形

分解团队计划，轻松完成业务目标

通过简单的“人头计数法”分解总目标

在分解目标的时候，应让员工参与进来

目标分解之后，还要引导员工激励自己

调用你的资源，帮员工解决问题

帮助员工发现他自身被忽视的长处

大胆地调用资源，解决员工工作上的难题

帮助员工解决职业规划或人生方面的困惑

不要设定没有期限的目标

判断事情的轻重缓急

公布具体的时间限制

定期检查项目完成进度

进行工作指导和资源分配

第五章 培养危机感， 消除团队的惰性细胞

最危险的情况是团队领导意识不到危险

要抛弃“小富即安”的思想

要让所有成员都具备危机意识

事先制定危机管理方案

可以适当地进行危机演练

为什么羊群总被袭击？因为没有危机感！

在团队中设立危机管理的常设机构

在团队内部进行危机意识的培训

要把压力传递给每一个成员和头儿

效仿海尔的“日清卡”，将市场压力转换为员工的工作压力

实行灵活的“能力+岗位”制

引入鲶鱼式成员，盘活沉闷的团队

先将自己打造成一个鲶鱼式的领导

建立新的奖励或惩罚机制

让工作内容如鲶鱼般来劲

带一个放大镜，每天在团队里找问题

多关注老员工在工作态度上的变化

时刻注意团队的整体士气，及时加油鼓劲儿

关注员工之间的小矛盾，避免团队“内讧”

“锯掉员工的椅背”，清除惰性细胞

不要给员工过于舒适的条件，让他们保持紧迫感

设立合理的、以结果为导向的考核机制

团队领导以身作则，以此规范员工行为

标杆学习，在团队中树立榜样

时刻想着多为团队树立榜样

一定要对员工有足够的了解

选择树立榜样的对象可以“多元化”

对选定的“榜样种子”，要大胆“开小灶”

不能给坏榜样开绿灯

坚决避免“低级错误重复犯”

不要发脾气，至少不在第一时间发脾气

要尽快做出回应，让员工尽早改进

教导员工时，直接针对问题

员工能不能改正错误，领导的态度是关键

敢罚就敢奖，左手拿大棒，右手扣帽子

在奖赏方面，应从满足员工实际需求出发

奖赏要适可而止，更要与员工的业绩挂钩

惩罚要遵循规章制度，同时区别对象

第六章 高效授权， 把合适的人折腾成团队骨干

真正的领导是管人的，而不是做事的

用规章制度管理员工，令行禁止

知人善任，充分挖掘每个成员的优势

不用担心，授权并不会危及你的职权

衡量工作难度，视员工能力而定

既然授予权力，那么明确权责也是必不可少的

放权后也要适时“闻”与“问”

选合适的人，授权合适的事

根据员工的性格，安排合适的岗位

了解员工的特长，并扩大他在这方面的优势

“海龟”也好，“土鳖”也罢，合适最好

不要期望完美的员工，学会容忍员工的缺点

明确哪些权能授，哪些权不能授

要确定哪些工作任务是可以授权的

授予员工的权力绝不能超过其职位太多

授权过大容易架空领导，不利团队的长治久安

授权还在考虑论资排辈？赶紧醒醒吧！

按员工的特长授权

不要总授权给最优秀的那一个

授予主动承担职责的人以权力

信任员工，授权后不轻易干预

给予员工必要的支持，替他们的决策“站台”

当他们的决策受到质疑时，要给予足够的空间试错

制约授权，更能发挥员工的才能

只授权80%的工作，不要全权放手

授权时设置时间限制，使授权具有时效性

反馈控制

撤回授权

第七章 团队协作， 创造不可能的奇迹

失败的团队没有成功者，成功的团队成就每个人

采取实物激励，让员工意识到团结的好处

多营造团队成员之间的互动

马云为什么认为“取经团队”最完美？

不要总想着统一员工们的意见

正确利用“马屁精”“猪八戒”这类员工

要敢于接受与众不同的员工或想法

最伟大的力量，就是同心协力

一定要学会聆听员工的声音

允许员工有不同意见，但一定要“同心”

开展团队建设活动，多玩同心协力的游戏

用独特的眼光发现下属的优势

充分了解每个员工的具体情况

利用个性提高员工的工作积极性

从关注现有优势开始

不让任何人掉队：帮助从未找你求助的员工

不要强制提供帮助，而要以理服人

可以提供一些额外的帮助

不要吝啬于我们的欣赏

后台硬的下属不可得罪，但也绝不姑息

拒“敌”于门外，不让他们进入自己的团队

以退为进，先给对方戴“紧箍咒”

适度表扬，避免对方恃宠而骄；适度批评，避免对方“火山爆发”

祸水东引，举荐他们另谋高就

发挥“群众”的力量“赶走”对方

矛盾当前，火上浇油没有任何好处

“让子弹先飞一会儿”，等待双方冷静下来

冷静过后，“单独接见”，分别问话

不要盖棺定论，法官不好当

以和为贵，风平浪静之后再给予建议

慎重对待下属的“小报告”

要释放一种信号：我并不鼓励打小报告

“明修栈道，暗度陈仓”

正确引导爱打“小报告”的员工

对不服管理的刺儿头念念 “紧箍咒”

用强力的制度约束对方，让他无话可说

把他们放在有难度的岗位上，用工作约束他们

有针对性地提供个性化激励

准备好替代对象，让他们知道自己并非不可或缺

领导带兵，终究还是要以情动人

别给“爱哭的孩子”奶吃

不要急着给“爱哭的孩子”奶吃

制度面前人人平等，绩效面前赏罚分明

关注老实人，不让老实人吃亏

让团队“老人精”付出点儿代价

先礼后兵：先给予老员工尊重

用制度说话：制度面前，人人平等

对于没贡献又爱摆架子的员工，直接剔掉

第八章 制度约束，自觉是 世界上最不靠谱的东西

别指望员工自己管自己

使员工逐渐变得粗心，工作懈怠

导致员工欺上瞒上，败坏团队风气

导致员工越俎代庖、越位决策

制定明确的绩效考核制度

一切凭制度说话，减少员工间的钩心斗角

给予适度的信任，但绝不彻底放手不管

靠制度留人，而非忠诚度

奖惩制度：奖惩只依照制度施行，不看对象

用人制度：只要合适，就不带偏见地用人

上下级相处制度：领导和员工最好不要“礼尚往来”

你不讲制度，别人就跟你讲条件

人情归人情，事情归事情，分开谈

要让员工敬畏制度，进而遵守制度

制度一定要严格而明确，不能模糊

制度是用来实施的，而不是用来吓唬人的

以严格的奖惩制度来约束员工执行制度

先说后不乱，提前做好准备工作

严格实施制度，将其贯彻落实到每一个环节

在实施过程中，检查执行情况

务必抓好信息反馈，时时改进制度

综合考核指标，使制度深入人心

明镜高悬，玩平衡不如玩公平

一视同仁，不要搞“平衡艺术”

建立统一的衡量公平的“标尺”

及时消除负面情绪的影响

制度要严谨，切忌朝令夕改

制定制度之前，要慎重考虑其可行性

制定制度要体现公正性和人性化

制定制度要有预见性，不能轻易变动

领导带头执行制度，让下属无话可说

不要总想搞特权，把自己当成普通员工

重视监督，设立独立的“监督机构”

设立内部论坛，匿名检举违规行为

第九章 硬性考核， 有业绩才有价值

不怕员工工资上涨，就怕员工价值不增

第一，缺乏公平性的竞争力

第二，激化员工矛盾，破坏团队团结

第三，盲目的薪酬激励会使员工懈怠

涨工资时，应该加入员工素质的考核

实行浮动薪水制，给表现极差的员工适当降薪

定期举行职能培训，提高员工的能力

禁止下属说“我没有功劳也有苦劳”

上级抢了员工的功劳

与员工存在沟通问题

领导的用人标准有问题

对员工进行文化培训，使他们正确认识结果的意义

强化对结果的要求，只奖功劳，不奖苦劳

对只有苦劳的员工，要进行针对性培训

绩效考核面前，必须人人平等

关注员工的工作进度，必要时进行辅导

定期修正考核标准，保证有效、可行

考核制度面前人人平等，不存在特例

考核结果与下属利益挂钩，不让“雷锋”吃亏

将业绩考核与员工的利益挂钩

敢奖敢罚，将激励落到实处

有“区别”地对待：人和人是不同的

给好处的原则：不轻给、不滥给、不吝给

要矜持，不轻给

给好处不能泛滥，一泛滥就容易成灾

决定给了，就不要吝啬

让拍马屁的人拿业绩说话

领导要端正自己的态度，话可以听，但不可以信

强化业绩考核，对业绩不达标者严惩不贷

注重文化建设，将“马屁文化”扼杀在摇篮里

优胜劣汰，“干掉”那些没成果的员工

给员工分级，并从中选择淘汰对象

淘汰机制一定要公平公正

淘汰的比例要适时调整，不能太冒进

一定要遵照国家法律以及团队规定

“奖励一个人，麻木一群人”，不值得！

提高目标实现的期望概率

制定多元化的奖励标准

第十章 队伍壮大了， 你有能力掌控吗

一把手不奋斗，团队绝对涣散

以身作则，以奋斗为本

即使屡战屡败，也不要放弃奋斗

最优秀的人才，靠钱都留不住怎么办

用内部创业来激励、吸引人才

可以采取股权激励等利益共享制度

作为团队的灵魂人物，要有全局观

敢于主动站在更高的层面看问题

要具备一点奉献精神

尊重规则，认清局势

避免大企业病，管理层次越少越好

削减不必要的机构，裁减冗余人员

集权与分权，两者要交叉并行

明确团队的管理结构及职能范围

企业要壮大，就必须清除家族成员

给予家族成员一些股权，但不能任职

将家族成员调离重要岗位

多重用职业经理人

领导自我成长，才能打破公司的“天花板”

保持良好的学习态度，敢于向先进的员工请教

每天留出一小时学习新知识，再忙也不要中断

保持谦虚的心态，多与好的团队交流

大家都在谈利益共享，只是你舍得吗

后 记