“人事合一”与“胜任力管理”电子书

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序言

前言

目录

第一章　人事管理：从“人事分离”走向“人事合一”

第一节　人事管理者要确立“人事合一”理念

一、“成事”是“用人”的目的，各种“用人”手段的运用都必须心中“有事”

二、人才选聘必须心中有“事”

三、人才培养必须心中有“事”

四、绩效管理必须心中有“事”

五、薪酬管理必须心中有“事”

第二节　非人事管理者也要确立“人事合一”理念

一、心中有“人”，善于引进人才

二、心中有“人”，善于培养人才

三、心中有“人”，善于激励人才

第二章　人事管理者：从“六项胜任力”走向“九项胜任力”

第一节　以“新型胜任力”为基础，建立HR职业资格评价新体系

一、现有人力资源管理职业资格评价体系的局限性

二、“新型胜任力”的提出

三、“新型胜任力”的基本内涵

（一）可信赖的行动家

（二）文化干事

（三）人才管家/组织设计者

（四）战略策划师

（五）商业同盟

（六）执行操作者

四、“新型胜任力”的层次划分

五、“新型胜任力”的评价标准及认证方法

（一）“执行操作者”的评价标准

（二）“商业同盟”的评价标准

（三）“战略策划师”的评价标准

（四）“人才管家/组织设计者”的评价标准

（五）“文化干事”的评价标准

（六）“可信赖的行动家”的评价标准

（七）六项胜任力的认证方法

六、HR职业资格评价新体系的框架

（一）人力资源管理职务等级的划分

（二）人力资源管理职业资格等级的划分

（三）人力资源管理职业资格评价新体系的框架。

第二节　如何打造一个高效的HR部门

一、确立HR的使命、愿景

二、建立HR架构及管理机制

三、建立HR部门本身的人员管理系统

四、建立HR人才的胜任力标准及提升路径

五、建立HR工作表现的评价体系

第三章　人事管理变革：从以岗位为基础走向以胜任力为基础

第一节　构建以胜任力为基础的人力资源管理新体系

一、构建新体系的指导思想

二、构建新体系的过程、方法

（一）标准体系的设计

1.岗位序列划分

2.胜任力标准体系基本框架的设计

3.核心胜任力要素的确认

4.通用胜任力要素的确认

5.专业胜任力要素的确认

（二）制度体系的制定

1.基于胜任力模型的人才选用管理办法

2.基于胜任力模型的人才培养管理办法

3.基于胜任力模型的绩效管理办法

4.基于胜任力的薪酬管理办法

三、新体系的运行

四、新体系的优化

第二节　《胜任力管理手册》的编写

一、公司胜任力标准体系的设计

（一）设计目的

（二）设计方法及内容

1.岗位序列划分

2.选择胜任力模型

3.确认核心胜任力要素

4.确认各序列通用胜任力要素

5.确认专业胜任力要素

二、胜任力管理制度的编写

（一）编写胜任力管理制度的目的及方法

（二）胜任力管理制度的主要内容

1.基于胜任力标准的人才选用管理办法

2.基于胜任力标准的人才培养管理办法

3.基于胜任力标准的绩效管理办法（略）

第四章　人才管理：从经营“事”走向经营“人”

第一节　学习曾国藩、韦尔奇，提升经营“人”的能力

第二节　论管理者的领导能力建设

一、关于“领导能力”的误区

二、关于“领导能力”的表现

三、关于“领导能力”的评估

四、关于领导能力不高的原因分析

1.在组织方面，传统的“命令控制式”的管理模式妨碍了领导能力的提升

2.在个人方面，缺乏提升领导力的意识和实际训练

五、关于领导能力提升的方法

1.在公司层面，要改变“命令控制型”的管理模式，倡导领导型的管理模式

2.在个人层面，要增强“提升领导能力”的意识，要加强领导能力的训练，要在做事的过程中多体悟

第三节　总经理的角色要求及选用

一、总经理的角色要求

二、总经理的选聘

三、总经理的培训

四、总经理的使用

第四节　谈企业经理外逃事件的原因与对策

一、H、J两公司原经理外逃事件的严重性

二、H、J两公司原经理外逃事件原因分析

（一）涉及海关管理方面的问题

（二）涉及国家外贸管理方面的问题

（三）涉及金融管理方面的问题

（四）涉及工商、税务管理方面的问题

（五）涉及公安、检察、纪检方面的问题

（六）涉及宣传舆论工作方面的问题

三、对加强制约、管好经理措施的思考

（一）严格按程序办事，把好经理选拔关

（二）规定经理行为规范，促使经理自我约束

（三）选配高素质的书记，切实发挥党组织的保证监督作用

（四）健全职工代表大会和管理委员会制度，加强民主管理与民主监督

（五）改善企业干部的管理办法，加强对企业干部的教育工作

1.解决一个领导班子由几家管的问题

2.加强考察、教育工作

3.实行重奖重罚制度

（六）加强对有关管理部门和领导干部的监督，完善社会制约机制

（七）要广泛发动人民群众进行监督

第五章　绩效管理：从“业绩管理”走向“三力系统”

第一节　创立“三力系统”，推动企业又好又快发展

一、“三力系统”提出的背景

二、“三力系统”的基本思路

三、“三力系统”的主要内容

（一）压力系统

（二）动力系统

1.物质激励方面的重点为薪酬体系与共享体系

2.精神激励方面的重点为荣誉体系

3.工作激励方面的重点为晋升体系、认可体系

（三）活力系统

1.选拔办法

2.人员退出机制

四、“三力系统”的实施效果

五、“三力系统”的优化、细化、深化

（一）压力系统优化、细化、深化的主要内容是实施标杆经营、标杆管理

（二）动力系统优化、细化、深化的主要内容为“共享制”的试点及推广

（三）活力系统优化、细化、深化的主要内容为管理干部任职资格制度的制定与实施

第二节　“双轨制”绩效管理操作方法

一、绩效管理的目的

二、绩效管理的指导思想

三、绩效管理的流程

四、绩效管理的方法

（一）目标的设立与分解

1.业绩目标的设立与分解

2.胜任力提升目标的设定

（二）目标的跟踪和改进

1.业绩目标的跟踪与改进

2.胜任力提升目标的跟踪与改进

（三）目标的考核与反馈

1.业绩目标的考核

2.胜任力提升目标的考核

3.考核结果的反馈

（四）考核结果的应用

1.业绩考核结果的应用：主要用于绩效工资和效益奖金的确定

2.胜任力考核结果的应用：主要用于职称评定、资格认证和职务晋升

3.业绩、胜任力考核结果的综合应用

五、绩效管理的组织机构

（一）绩效管理领导小组

（二）绩效管理办公室

（三）各部门（单位）：

第六章　文化管理：从价值观的确立走向价值观的更新

第一节　价值观建设的关键点

一、价值观建设的位置与作用

二、价值观建设的关键点

（一）关于价值观的提炼

（二）关于价值观的推广

三、价值观建设的误区

第二节　企业文化的重建与变革

一、关于企业文化的表现形式

二、关于企业文化的功能

（一）灵魂管理

1.企业文化有利于形成企业的向心力

2.企业文化有利于化解企业的内部矛盾

3.企业文化有利于激发员工的热情和活力

（二）形象推广

三、关于企业文化的建设过程

附录

某上市公司人力资源规划

某上市公司人才队伍建设方案

某上市公司组织管理手册（摘录）

内容提要