组织从超负荷运转到轻松运转的方法。 实现价值快速流动的可视化路径的可视化路径。 实现从遵循计划到遵循价值、从项目思维到产品思维的方法、工具、案例。 解决中层管理者、项目经理、PMO的痛。
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内容提要
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前言
引言
第1章 VMO概述
中层管理者是执行模式的守护者
PMO受到攻击
将PMO转变为VMO
本章小结
第2章 定义敏捷过程
将高度规范作为所有敏捷过程的驱动目标
采用校准的方法来定义敏捷过程
定义支持和驱动动态转型的度量指标
将开发过程控制作为过程的自然输出
本章小结
第3章 围绕价值流进行组织
使组织成为适应性团队网络
通过客户旅程来定义灵活的价值流
将VMO创建为“团队中的团队”
根据价值流为经验对齐的团队提供资金
本章小结
第4章 适应性计划
大型项目锁定
糟糕的运行系统
对客户成果的负面影响
遵循价值，而不是遵循计划
小批量计划、交付和测量
测量业务成果而非阶段性输出
感知并响应业务状况
在多个层级应用适应性计划方法
实施战略计划——情景计划、OKR和MMP
使用MMP交付价值增量
实施项目组合计划——项目组合看板
实施产品和发布计划——产品路线图和大房间计划
实施冲刺计划/迭代计划和每日计划
本章小结
第5章 跟踪和监督项目集价值流
理解可视化管理系统（VMS）
通过VMS跟踪和监督项目集价值流
持续学习和适应
本章小结
第6章 优先级排序和MMP的选择
从交付项目到交付MMP
为最大化财务影响选择MMP
确保货币时间价值是一个重要考量
使用WSJF方法进行优先级排序
交付MMP并持续学习
本章小结
第7章 资金和治理策略的演进
预算、可预测性和成果
灵活的资金投入
为价值流提供固定资金
更频繁地制定战略
在特性层级实现变现
为敏捷团队设计一种固定的成本模式
将业务成果作为关键的治理控制指标
精益商业论证
频繁交付并测量增量业务成果
货币时间价值
本章小结
第8章 管理组织变革
认识到变革非常困难
设计并建立一套变革管理系统
对VMO进行定位，以驱动变革
本章小结
第9章 建立VMO
将VMO创建为跨职能、跨层级的领导团队
明确角色和职责
召开VMO会议并设定节奏
启动VMO
管理敏捷生命周期
将VMO扩展到多个层级
本章小结
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