我在世界500强做人力资源总监:如何成为长期主义者电子书

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序言 我为什么追寻HR长期主义

用文字沉淀长期主义

人的认知是灰度发展的

第一章 HRD需要进行角色升级

一、HRD为什么需要角色升级

1．HRD不能有效影响业务领导

2．业务领导的短板

3．“入局”与“出局”的灰度结合

二、HRD更上一层楼：HR长期主义者

1．超越HRD：HR长期主义者

2．HR长期主义者是如何“升维”的

3．HR长期主义者如何进行底层思考

第二章 HR长期主义者：视角篇

一、高度

1．高度决定定位

2．超越层级，才能获得更高视角

二、广度

1．你能用的人才范围比你想象的更广

2．超越人力资源去看人力资源

三、深度

四、长度

1．HR要拉长时间维度去做事情

2．企业家要有打造百年企业的雄心

3．HR长期主义是企业管理的底座

第三章 HR长期主义者：思维篇

一、上游思维

1．逆流者生，顺流者死

2．HR，向上游进发

3．往上游走，提升HR工作价值

4．在上游，HR能做什么

二、长期主义思维

1．短期思维的特征与表现

2．长期思维是什么，有什么意义

3．如何培养长期思维

三、灰度思维

1．种下灰度思维的种子：《沉静领导》

2．灰度思想的渗透：任正非的“开放—妥协—灰度”

3．灰度思维的应用：李小龙的“截拳道”与我的“灰度招聘”

4．HR如何应用“灰度思维”：集大家的智慧才是大智慧

四、场景思维

1．场景思维的典型运用

2．基于场景的招聘

3．基于场景的内部人才培养

五、系统思维

1．系统思维与场景思维的相关性

2．系统思维要考虑周边影响

3．系统思维要考虑有没有“后遗症”

4．如何提升系统思维

第四章 HR长期主义者：战略／策略篇

一、我们要搭建怎样的“人才工程”

1．企业是一个“人才磨盘”

2．构建人才河道

3．软硬两手都要抓

二、长期主义就是构筑底层能力

1．企业的底层能力：商业模式、现金流、制度／流程／机制

2．社会的底层能力：能源供应、基础设施

3．个人的底层能力：基本素质、个性、价值观

4．底层能力是安全屏障

三、机制能创造人才

1．为什么说机制能创造人才

2．机会和发展牵引人才

3．管理体系与时俱进的重要性

四、在大项目、大战役中锤炼人才

1．从小孩学钢琴“大作品”想到的

2．用大项目、大工程锻炼人才

五、人才工作是慢变量

1．人才工作需要付出时间和耐心

2．人才培养要有战略耐心

3．懂得人才发展周期

4．关注慢变量，就是关注周期

六、不要陷入“解决问题”的怪圈

1．只是分析问题，并不能帮我们规划未来

2．价值思维是一个崭新的视角

3．价值思维是主动的，问题思维是被动的

4．善于运用价值思维于人力资源工作中

七、“守正”与“出奇”并用

1．以正为本、以奇为本的两类企业家

2．如何才是“守正”

3．与有德行的人同行

八、做好人才价值的周期管理

1．价值管理：人力资源长期主义的底层逻辑

2．允许人才慢热

3．如何看待人才的高潮与低谷

4．人才价值的周期管理

九、善用人力资源的“飞轮效应”

1．如何理解“飞轮效应”

2．人力资源管理的飞轮

3．人才的职业发展飞轮

第五章 HR长期主义者：方法篇

一、先人后事，因人成事

二、遵循底层逻辑

三、有策略、有步骤地推进

四、重视项目管理

1．HR项目的方式

2．HR项目的类别

3．HR项目运作的关键环节

4．HR项目运作的特别提醒

五、重视基础运营

1．HR基础运营关乎组织长治久安

2．何为HR基础运营工作

3．HR基础运营工作应逐步降低比例

六、平台化与产品化

1．把HR从“灭火”工作中解脱出来

2．把HR共享服务沉淀为产品

3．灵活组合“HR三支柱”的职能

第六章 HR长期主义者：业务篇

一、业务管理者的底层思维

1．收敛式思维 vs 扩张式思维

2．自洽 vs 他恰 vs 续洽

3．适配 vs 不适配

4．确定性管理 vs 不确定性管理

5．先事后人 vs 先人后事

二、市场资源投入的非对称性

1．“捉襟见肘”的市场部门

2．市场是非对称性竞争

3．市场是非确定性业务，要用非线性思维

三、创业型企业的研发部门应如何定位

1．服务于经营与战略

2．如何看待基础研究

四、业务管理者如何避开沟通中的“坑”

1．沟通问题的发生

2．避免爆发冲突的三条规定

3．什么时候当众批评他人是有效的

五、如何有效影响业务管理者

1．深水区问题的影响与特征

2．如何提出综合性解决方案

六、管理者的本手、妙手、俗手

1．新任管理者下手步骤要正确

2．根扎得深，才能伸向更高的天空

3．下手前，先抬头

七、减少信息的不对称性

第七章 HR长期主义者如何帮助CEO分忧解难

一、确定组织战略发展路径

1．基于企业的天然禀赋

2．借助内外部的智慧与力量

3．逐步迭代，利用多元思维模型

二、解决好“人”的问题

1．人的问题很重要

2．选对人：起点即终点

3．先把底层“土壤”养好

4．统一管理原则

5．平衡关系

6．CEO与HR是什么关系

7．要让子弹飞一会儿吗

8．换一种思路去选人

三、在“事”上的解决之道

1．永远从客户的角度出发

2．从“救火”到“防火”

3．引入端到端决策机制

4．必要时“躬身入局”

四、用心做好文化传承

1．引进人才要考虑企业文化根基

2．组织文化要谨慎、逐步渗透

3．文化传承应“以心传心”

五、决策时减少原生职业的影响

1．决策的风险与不可依赖性

2．原生职业的思维与路径依赖

3．逆向“报复”心理原生职业的对立面

4．如何帮助CEO摆脱原生职业的不良影响

第八章 HR长期工程模型

一、人力资源长期工程全景图

二、三个引领要素

1．人才使命与愿景

2．人才理念

3．人才战略

三、三大支柱体系

1．人才供应

2．人才发展

3．人才激励

四、四大落地机制

1．制度与流程

2．人力资源项目与机制

3．基础服务与运营

4．平台化与数字化

五、三项基础支撑

1．组织进化

2．领导力发展

3．文化生长

第九章 建立人才引进长期工程

一、永远展示对人才的重视和善意

1．视人才如宝石

2．主动“送上门”去与优秀人才沟通

3．人才的价值是在匹配中产生的

二、起于招聘，但不止于招聘

1．把招聘的时间跨度延伸

2．如何“把招聘做到极致”

三、看人看到骨子里

1．看人看底层，看终局

2．性格

3．对人、事、信息的认知与处理

四、优点突出的人，缺点也突出

1．局部的“粗放化”管理

2．用价值视角来看待专才、偏才

3．对有个性人才管理的红线

五、给人才做“私人定制”

1．单个职位招聘是吸引人才的障碍

2．看到人才在公司发展的延长线

3．建立心理契约或书面契约

4．内部人才的职业解决方案

六、建立一张人才引进清单

1．异曲同工的人才工作思路

2．从业务梯次到人才梯次

3．个体职业发展也可列清单管理

七、确保人才供应链的安全

1．企业安全观的树立

2．人才供应链的韧性

3．人才供应链建设要形成生态

第十章 用时间砥砺、发展人才

一、用价值视角去看待人才

1．聚焦人才的核心价值

2．关注人才的短、中、长期价值

3．时光砥砺，彰显人才价值

4．用实战场景锤炼人才价值

二、人才萃取帮助企业构建人才优势

1．知识萃取

2．企业内部人才萃取

3．从不同的公司萃取人才

三、新员工培训的内容

1．播种子：企业的文化与精神

2．打地基：职业素养与基础技能

3．修河道：有效的思维方式

四、如何做好人才备份

1．团队负责人要做好内部人才备份

2．横向的人才备份

3．纵向的人才备份

4．HR长期主义者要推动公司做好人才备份

5．什么是外部人才备份

6．如何与团队说明人才备份

五、给组织培养“三代人”

1．没有发展路径，就难以激发员工信心

2．基于作战能力的“三代人”培养

六、谷歌更新绩效评估方式带来的启示

1．更大力地鼓励员工进行价值创造

2．颠覆性创新不适合短周期评价

3．颠覆性创新往往发端于个体

4．员工能力发展是绩效的元因素

5．评估周期的进化

6．过于关注短期，必然损害长期

7．过程管理机制的“保驾护航”

8．从着眼过去，到着眼未来

9．评价“灰度化”，而非“结果化”

10．消除冗余，方为艺术

第十一章 干部任用与职业经理人价值发挥

一、避开干部任用的坑

1．用人，不要折腾

2．做好干部任命的规划

3．提倡继承式创新

4．干部培养价值的回收

二、干部这样任用才有效

1．制衡约束的必要性

2．品德（价值观）与能力并重

3．“之字形”还是“火箭式”发展

4．“守正”与“出奇”的干部

三、善用领导力的级差效应

1．组织需要有一个强有力的领导核心

2．围绕核心进行圈层排布

3．HR长期主义者要为组织长远谋划

四、做管理，要纯粹

1．复杂的管理动作

2．管理的目的要纯粹

3．管理如何达到纯粹

五、职业经理人不是救世主

1．什么是救世主心态

2．救世主心态的根源与问题所在

3．职业经理人对组织的补充作用

4．创始团队如何看待职业经理人

5．职业经理人要激发企业内生力量

6．创始团队不要完全放手

7．好的职业经理人会改造与适配

第十二章 HRD怎么做人才激励

一、如何建立系统性的企业激励体系

1．激励导向与原则：明确化

2．激励内容：立体化

3．激励方式：在线化、游戏化

二、管理者如何“分好钱”

1．建立明确的“分钱”标准

2．“分钱”，要起到合理激励的作用

3．“分钱”的前提：绩效考核与价值评估

4．用团队评审确保“分钱”的合理性

三、允许人才局部“脱缰”

1．从“追责文化”引发的思考

2．营造可“容错”的生态环境

3．处罚应遵循“对等”的原则

四、鼓励“创新向善”

1．何为“创新向善”

2．创新向善要落实到绩效上

3．创新向善是商业社会的一道光

五、唤醒人性：四个层级的底层驱动力

1．人力资源管理的底色应是人性

2．你的HR政策、制度等考虑人性了吗

3．人才的底层驱动力是什么

第十三章 文化建设：用发展来激发员工的信心

一、人力资源管理的效果：“近悦远来”

1．芬芳外溢的效果

2．HR工作规划的逻辑：由外而内

3．雇主品牌建设的逻辑：由内而外

二、员工的信心来源于什么

1．从员工离职引发的讨论

2．发展，会产生人才磁吸效应

3．HR长期主义者的眼睛要盯着组织发展

三、磨炼员工的反脆弱能力

1．要重视员工的反脆弱能力

2．构建培养反脆弱能力的机制

四、你有让员工不断泄气吗

1．让人才绽放

2．人才生态环境的重要性

3．人性是一条河流

4．园丁式管理

五、如何让团队具有活力与创造力

1．一种痛苦叫：永远不能让人把话说完

2．让团队保持弹性与张力

3．管理可以严格，但不要严苛

4．张弛有道，保持弹性

六、文化是在互动中产生的

七、创业型企业应该发展什么样的文化

1．一起向未来，发展才是硬道理

2．基于目标结果的执行力文化

3．自组织的协同文化

4．基于弱点的信任

5．灵活机动的文化

6．团队文化与公司文化并存

八、创业型企业如何抓好文化建设

1．文化如同每天呼吸的空气

2．文化建设的抓手：关键事件与日常行为并重

3．保持中正

4．领导如风，吹拂大地

第十四章 经济下行期，HR长期主义者帮助组织应对不确定性

一、回归人效管理的本源

1．人效提升，不是调整公式达到的

2．中后台部门的人效体现：对周边绩效的贡献

二、裁员的后遗症

1．裁员要注意人数边界与结构

2．要留心裁员的“尾流”

3．要考虑好业务复苏后怎么办

4．用强制休假代替裁员

三、HR长期主义者如何帮助组织应对业务不确定性

1．如何理解不确定性

2．如何识别不确定性

3．通过结构性调整，应对不确定性

4．HR长期主义者通过政策、机制等为企业构建确定性

第十五章 目标：HR平台化、数字化

一、飞书：HR平台化、数字化运营的典范

1．没有“总部”的公司

2．触手可及的OKR与线上协同

3．不是人找信息，而是信息找人

4．工具就是战场上的“武器”

二、HR平台化、数字化转型，往何处走

1．体现经营管理的长期追求

2．充分考虑人性

3．自上而下、自下而上的“握手”

4．产品化＋场景化

5．开放性与可扩展性

三、HR平台化、数字化：想说爱你不容易

1．HR平台化、数字化带来积极的改变

2．不同的企业与人，平台化、数字化是有差异的

3．人性是不应被忽略的

第十六章 HR长期主义者的自我提升

一、最初的职业对你的影响是什么

1．毕业第一份工作的选择

2．平静河面下的潺潺潜流

3．找到你的心流状态

二、去大企业还是小企业工作好

1．大小之间，冷暖自知

2．商业气息的差异

3．大小企业对HR的需求

三、行业对人才底层思维的影响

1．从行业的底层逻辑到人才的底层思维

2．走出固有的行业思维

四、把你的职业发展成果产品化

1．产品规划，需提前布局

2．职业发展，要沉淀出“产品”

3．总结是最好的成果沉淀方式