小众经济:选择性消费时代的增长对策电子书

第一部分 大前式“21世纪商业模式”讲解

21世纪企业的成功秘诀：不再固守产品和人力，而是抓住顾客

日本要重建“大和号战舰”吗

数字时代已经无法通过产品优势拉开差距

成功企业的必要条件：防止资源堆积=解决方案优先

21世纪，抓住顾客方能取胜

日本企业最大的绊脚石：“行业秩序”和“规制”

中国人为什么更重视信誉了

阿里巴巴AI融资系统“3+1+0”的强大之处

要成功，必须打破传统秩序，“从零开始”思考

第二部分案例分析实践：“如果你是经营者”

案例1：永旺集团 不要被“过去的成功经验”所束缚

追求规模经济效应，营业利润却遭遇滑铁卢

社会结构变化导致GMS市场缩小

当务之急是应对“少量、选择性”消费需求，强化零售以外的其他服务

案例2：岛村 提高在全世界的品牌影响力

与“竞争对手”优衣库的对照性营销战略

关键在于摆脱“廉价”形象，成为世界性的岛村

案例3：唐吉诃德 实现进一步发展，“差异化战略”不可或缺

日本最大的综合折扣店

城市化商业模式大获全胜，收购超市扩展地方业务

收购长崎屋，强化食品领域和地方业务

通过娱乐性取胜的差异化战略

案例4：松本清 如何应对跨业态的“竞争激化”

困境中的日本最大药妆店

行业重组、集团化如火如荼

集各种业态优点于一身成为发展的推动力

增强合作，拓展海内外市场

案例5：MonotaRO 数字时代的“平台”战略

得益于“长尾”优势，实现72%的年增长率

巨头企业占据了大部分营业收入，MRO市场发展空间巨大

确立平台的地位

案例6：Global Dining 建立吸引“回头客”的经营体系

贯彻“娱乐性餐饮”概念，实现腾飞

发展趋势急转直下，走向衰退，关键因素是客源大幅流失

吸引回头客的措施不尽如人意，导致客源流失

管理人才之余需要考虑如何吸引回头客

吸引回头客，要向快餐行业和家庭餐馆取经

吸引回头客，以及最后一张王牌

案例7：灿控股 是否加入“低价竞争”

日本最大的殡葬公司

葬礼行业由于葬礼价格下降而陷入困境

避免低价竞争，吸引顾客

案例8：长濑 如何应对“少子化时代”

著名预备学校，通过中小学生教育及成人教育实现多元化

率先推出视频授课，迎合市场需求

教育服务行业巨头持续重组、集团化

进军未涉足领域，扩大服务，覆盖所有年龄段人群

案例9：Mercari 创业公司的进一步发展战略

日本最大的闲置物品交易平台，在美国市场实力依然强劲

Mercari地位举足轻重，如何主导发展前景广阔的市场

领先的互联网公司，将用户行为集中在公司提供的服务内

可以发挥协同效应的最佳合作伙伴是Yodobashi Camera

案例10：永旺娱乐 将空白转化为商机的经营战略

影厅、银幕数量均居日本首位的复合式影院

复合式影院的出现使电影行业走出低迷

目前的课题是如何提高设施运转率，填补八成的“空闲”座位

打破传统影院的束缚，化身活动会场，提高设施运转率

案例11：NTT 如何创造新的“顾客价值”

固定电话转为手机，NTT失去了固定通信网络的垄断地位

竞争环境变化及ARPU减少导致增长疲软

法律限制成为NTT营业额持续低迷的一大因素

可从三个方向考虑NTT的发展战略

固定电话被时代抛弃之后，推出了固定电话的系列进阶产品

案例12：安川电机 在发展态势良好的领域，如何守，如何攻

制造业正在向亚洲转移，工业机器人市场不断扩大

看似欣欣向荣的市场背后的隐忧与期望

要实现市场份额的重新洗牌，就趁现在

“进攻”和“防守”，双向思考未来发展战略

案例13：VAIO 在发展停滞的市场中探寻生存之道

在世界性增速放缓的电脑市场重新起航

通过高度设计感实现差异化，仅适用于小众市场

与苹果竞争中的生存之道

不再考虑量产和低价，通过其他因素制胜

案例14：富士通 不断“闯入新行业”，紧握主导权

运用大数据和人工智能开拓新农业

衰退的日本农业及智慧农业展望

构建能够代替农业合作机构的平台

案例15：联发科技 中国大陆手机市场增速放缓的应对之策

构建并引领“100美元智能手机”市场的商业模式

中国大陆智能手机市场竞争白热化

进军境外市场，开拓战略性资本合作

案例16：S&B食品 海外市场扩张为时已晚，如何逆转

S&B食品面临的课题

S&B食品增速减缓，市场扩张已落后一步

S&B食品与世界香辛料生产商的差距

想卷土重来必须解决三大课题

案例17：雪印Megmilk 摆脱“加拉帕戈斯”现象，优化全球业务

以食物中毒事件为契机进行解体重建

日本乳业生产商深陷封闭式的流通结构

脱离国内市场，优化全球服务

案例18：永谷园控股 根据市场走向进行资产投资组合管理

不断推出畅销产品，成为日本顶尖的日式即食产品生产商

市场发展空间狭小，企业经营不稳定

根据产品的市场发展前景制定发展战略

案例19：Yamasa酱油 龙头企业的飞跃发展是否存在死角

由龟甲万控制的日本酱油市场

龟甲万：海外市场活跃带来营业额的大幅增长

与其他制造商通力合作，强化国内外市场

案例20：美津浓 打出“多品牌战略”，旨在领衔小众市场

昔日是行业领头羊，如今被亚瑟士遥遥领先

体育用品流通结构发生变化，传统商业模式崩塌

专业用具综合制造商面临着两难境地

通过专业用具的多品牌战略，成为小众市场领军企业

案例21：Tsumura 如何应对“开拓新市场”的风险

渡过副作用问题及分散经营引发的危机，成为高收益企业

日本中药生产商中Tsumura一家独大

中药市场的特殊性及价格暴涨的风险

海外市场扩张困难重重

巩固传统路线，倾力开展OEM业务

案例22：小松制作所 创造新的“商业模式”

通过改革打造高收益性企业，实现业界领先的收益率

以新兴国家为中心出现需求减少现象，世界需求进入调整期

减少企业客户成本，扩大自身市场份额，实现双赢

在复印机行业中，设备统一管理，服务不断发展

案例23：村上开明堂 如何应对“竞争规则”的变化

填补国内外市场份额的差距，拓展海外市场至关重要

后视镜电子化，无镜汽车时代已经来临

强化国际竞争力，提高产品附加值，借此打入海外市场

案例24：马自达 蓬勃发展背后隐藏的“结构性问题”

集中研发低油耗、大功率的独家技术，借力日元贬值获取高收益

改革生产，提高海外生产占比

打破马自达现状的两大解决方案

案例25：SG控股 双管齐下，获得成功

不断扩大的快递市场

配送能力的差异导致佐川和雅玛多之间的差距

由快递业务转为企业物流业务

快递及企业物流齐头并进，如何构建配送网络是首要任务

案例26：京急不动产 实行“再开发战略”，体现地区特点

铁路业务成为不动产开发的核心，目前现状如何

京急不动产着手新城开发等住宅相关房地产业务

再开发战略需要体现沿线地区的特点