极简项目管理:让目标落地、把事办成并使成功可复制的方法论电子书

前言 创业公司也适用的极简项目管理法

第一部分 认识项目管理

第1章 极简项目管理基础

1.1 项目是独特的一次性事业

1.1.1 项目开始时总存在说不清的成分

1.1.2 项目是一个业务过程，而非技术过程

1.1.3 拥抱变更：无关人品，项目使然

1.2 项目的特点

1.2.1 独特性

1.2.2 临时性

1.2.3 渐进明细性

1.3 项目的价值在于驱动变革

1.3.1 组织的工作类型与框架

1.3.2 你说的项目管理可能不是项目管理

1.3.3 大多数项目缺乏有效管理

1.4 极简项目管理：用结构化降低项目难度

1.4.1 提高沟通能力靠悟性吗

1.4.2 极简项目管理：一个结构化的方法

第二部分 极简项目管理过程

第2章 启动：师出有名，名正言顺

2.1 生命周期模型是项目管理的工具

2.1.1 项目生命周期的特征

2.1.2 项目需要阶段化管控

2.1.3 延伸：疯狂的项目之六拍、四没、三边、只谈

2.2 定目标：项目始于业务终于业务

2.2.1 自我欣赏的是艺术，他人接受的才是商品

2.2.2 定义明确的项目目标

2.2.3 跳一跳、够得着：基于愿望的目标必将破产

2.2.4 能否相信客户的话

2.3 识鬼神：项目是面向人的复杂过程

2.3.1 关键是要管理与平衡相关方的期望和利益

2.3.2 用权力–利益方格分析和管理相关方

2.4 组团队：干部是把事做成的关键

2.4.1 项目经理的压力是全方位的

2.4.2 小心旁观者效应，做好三落实

2.4.3 使用RAM明确每个人的责任

2.5 发章程：建立项目团队与组织的契约

2.5.1 项目章程是项目团队与组织的契约

2.5.2 编制项目任务书的重点在于达成共识

2.6 开好头：名正言顺地启动项目

2.6.1 项目不是在结束时失败，而是在开始时失败

2.6.2 表明正式开始的项目启动会

第3章 规划：运筹帷幄，决胜千里

3.1 计划是花费最少、影响最大的工作

3.1.1 事前想清楚，事后不折腾

3.1.2 魔鬼藏在细节中

3.1.3 “如来十掌”为制订计划提供了抓手

3.2 拆任务：没有WBS就没有项目管理

3.2.1 隐性工作显性化，显性工作结构化，结构工作标准化

3.2.2 心法：创建有价值的WBS

3.2.3 WBS是有效项目管理的基础

3.3 排计划：绘制项目作战线路图

3.3.1 让进度估算走向科学

3.3.2 关键路径法：进度计划与网络技术

3.3.3 案例：路易十四的地牢

3.4 算投入：项目管理是一项平衡的艺术

3.4.1 核心在于花多少钱对应完成多少工作量

3.4.2 抓住项目预算的关键

3.5 估风险：不信邪就会中邪

3.5.1 优秀的管理者不是善于冒险，而是善于控制风险

3.5.2 风险管理在国内的困境

3.5.3 分析风险的概率和影响

第4章 执行：依计而行，行必结果

4.1 无关人品，系统使然

4.1.1 系统的意志

4.1.2 结构决定行为

4.1.3 花瓶之碎，谁之过

4.2 建组织：结构决定行为

4.2.1 职能型组织

4.2.2 矩阵型组织

4.2.3 项目型组织

4.2.4 组织结构应与组织发展阶段相适应

4.3 带队伍：建设和维护高绩效团队

4.3.1 选择合适的团队成员

4.3.2 项目团队的组织方式

4.3.3 顺利走过团队的生命期

4.4 善协调：项目管理是一个极具挑战性的工作

4.4.1 项目与部门间的冲突

4.4.2 项目间的冲突：“牛人”争夺战

4.4.3 影响项目的治理与人际因素

第5章 监控：审时度势，沉着应变

5.1 采数据：用数据而不是用感觉管理项目

5.1.1 用直方图展示和理解数据

5.1.2 用散点图寻找数据之间的关系

5.1.3 用帕累托图定位需要关注的重点

5.1.4 用控制图实现过程管控

5.2 控质量：质量是要命的事

5.2.1 项目质量管理的尴尬

5.2.2 项目需要什么样的质量管理部

5.2.3 决心比技巧更重要

5.3 勤监控：让项目走在正轨上

5.3.1 过程控制方法论

5.3.2 项目监督控制最佳实践

5.3.3 要想避免混乱，必须在沟通上下功夫

5.4 管变更：让变更可管理、可控制

5.4.1 唯一不变的就是变化

5.4.2 让变更受控

5.4.3 对变更的管控是项目管理水平的体现

第6章 收尾：慎终如始，好戏杀青

6.1 做好项目收尾，不留后遗症

6.1.1 收尾好才是真的好

6.1.2 提高成功的概率

6.1.3 编写项目收尾报告

6.2 过验收：项目不能做成烂尾楼

6.2.1 理解客户“真实的”问题是顺利验收的关键

6.2.2 验收后的工作

6.3 得总结：最大的浪费是经验教训的浪费

6.3.1 从无知之错到无能之错

6.3.2 经验教训的悲剧

6.3.3 避免吃二遍苦、受二茬罪

6.4 去归档：让经验教训真发挥作用

6.4.1 让经验教训发挥作用不是一件容易的事

6.4.2 扎紧无能之错的篱笆

第三部分 成为卓有成效的项目管理者

第7章 好的项目管理者为何如此稀缺

7.1 智商–情商矩阵

7.1.1 成长路径

7.1.2 十年磨一剑

7.2 选错人注定是一个悲剧

7.2.1 技术专家型管理者未必有更多优势

7.2.2 项目管理者应该了解多少技术

7.2.3 非技术背景管理者如何管理技术团队

7.3 项目管理者的能力素质

7.3.1 和谐的人际关系能力

7.3.2 系统思考的能力

7.3.3 换位思考的沟通能力

7.3.4 管理自己、影响他人的领导力

第8章 打造面向业务的系统化思维

8.1 系统复杂性与思维的局限

8.1.1 机械性思维的局限

8.1.2 最高明的医生善治“未病之病”

8.1.3 系统的关键在于相互作用

8.2 提高问题的认知层次

8.2.1 博士和农民工的PK

8.2.2 系统思维解决问题的方法

8.2.3 牧场效应与囚徒困境

8.3 提升效率的关键在于综合优化

8.3.1 寻找复杂系统的平衡

8.3.2 提升效率的关键在于综合优化

8.3.3 N维系统中的问题在N+1维系统中解决

8.4 艰难的选择

8.4.1 短期高效与体系效率孰重孰轻

8.4.2 见长效还是短平快

第9章 极简项目管理，说起来容易做起来难

9.1 站着说话不腰疼

9.1.1 似曾相识的场景

9.1.2 专家与初学者的思维方式的不同

9.2 说起来容易做起来难，做起来容易说起来也难

9.2.1 陈述性知识与程序性知识

9.2.2 知识传递的困境

9.3 仅阅读本书不能保证做好项目

9.3.1 成长与知识金字塔

9.3.2 学习陈述性知识的必要性

附录A 赋予逻辑意义的数字

附录B 一个大型学术会议的WBS

附录C 一个办公室装修的WBS