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“打造活力组织,掌握领导力密码”系列套装(套装12册)电子书

●奈飞前CHO帕蒂·麦考德颠覆之作,对下载超过1500万次的“硅谷重要文件”行的深度解读。 ●这本书适合各类型的企业。无论是初创企业还是成熟企业,都可以在书中找到适合自己的造企业文化的方法。本书也同样适合管理者与普通员工。管理者发现自己的企业文化中存在的问题,找到改的方向,员工则了解优秀的企业应该拥有怎样的文化,思考自己应该选择怎样的企业。

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作       者:帕蒂·麦考德,西蒙·斯涅克,黄峰 黄胜山 苏志国 等

出  版  社:北京联合出版社

出版时间:2022-11-01

字       数:189.3万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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为你推荐

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●一本对奈飞文化行深解读的力作。2009年,奈飞公发布了一份介绍企业文化的PPT文件,在网上累计下载量超过1500万次,被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。本书是奈飞前CHO,PPT的主要创作者之一帕蒂·麦考德对这份PPT文件的深度解读。 ●本书系统介绍奈飞文化准则,全面颠覆20世纪的管人理念。在这本书中,帕蒂·麦考德归纳出8条奈飞文化准则,从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲,以及它在造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观。 ●各类企业造自己的“奈飞文化”的行动指南。《奈飞文化手册》通过特别的章节设计,方便企业管理者将之运用到自己的企业,造属于自己的“奈飞文化”。<br/>【推荐语】<br/>●奈飞前CHO帕蒂·麦考德颠覆之作,对下载超过1500万次的“硅谷重要文件”行的深度解读。 ●这本书适合各类型的企业。无论是初创企业还是成熟企业,都可以在书中找到适合自己的造企业文化的方法。本书也同样适合管理者与普通员工。管理者发现自己的企业文化中存在的问题,找到改的方向,员工则了解优秀的企业应该拥有怎样的文化,思考自己应该选择怎样的企业。 ●高瓴资本创始人张磊,优客工场创始人毛大庆,爱奇艺创始人龚宇,《哈佛商业评论》中文版主编何刚,奈飞创始人里德·哈斯廷斯,艾默生集团的创始人和总裁劳伦·鲍威尔·乔布斯,沃比·帕克的联合创始人尼尔·布卢门撒尔和戴夫·吉尔博联袂力荐! ●湛庐文化出品。<br/>【作者】<br/>帕蒂·麦考德    ●流媒体巨头奈飞的前CHO,担任该职位14年,奈飞文化平台的创建者之一。她为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念,是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。 ●帕蒂·麦考德咨询公司创始人,为许多企业的CEO和他们的团队提供培训,协助他们定义领导力和公司文化,帮助他们成为伟大的领导者,建立伟大的团队,而推动公司前。 ●曾在希捷公司、太阳计算机系统公司,宝蓝软件公司、Pure软件公司等多家大型客机公司负责人力资源领域的相关工作。<br/>
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总目录

奈飞文化手册

书名页

版权页

推荐序一 文化,奈飞成功的原动力

推荐序二 今天我们为什么要学习奈飞

目录

前言 自由与责任,奈飞文化的核心

01 文化准则1 我们只招成年人

成年人最渴望的奖励,就是成功

每个人都渴望与高绩效者合作

不要让规章与制度限制了高绩效者

02 文化准则2 要让每个人都理解公司业务

培养基层员工的高层视角

保持沟通的强节奏

双向沟通,注入好奇文化

员工的无知,是管理者的失职

让员工学习冲突管理,不如让他们学习业务运作

情况在不断变化,沟通必须持续进行

03 文化准则3 绝对坦诚,才能获得真正高效的反馈

人前人后言行一致

公开批评的价值

学会给出受欢迎的批评

自上而下树立坦诚的榜样

为反馈提供多种机制

坦承成绩,更要坦承问题

领导者能够坦承错误,员工就能畅所欲言

透明文化,让错误无处遁形

04 文化准则4 只有事实才能捍卫观点

坚持你的观点,用事实为它辩护

数据并不带有观点

小心看起来很好实际上没用的数据

用数据对观点进行检验

基于事实≠真实,对观点进行不断审视

要解决观点分歧,就将辩论公开化

05 文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队

不要让招聘成为一场数字游戏

不要期望你今天的团队能成为你明天的团队

站在6个月后的未来,审视你现在的团队

你建立的是团队,不是家庭

员工的成长,只能由自己负责

企业在不同的阶段,需要不同的员工

你不必在一家公司待一辈子

06 文化准则6 员工与岗位的关系,不是匹配而是高度匹配

人才保留不是团队建设的目标

伟大的工作与福利无关

不与面试者谈薪酬

用超高的人才密度吸引人才

不是每个岗位都需要爱因斯坦

简历之外,更能看出匹配度

永远在招聘

当人力资源部门成为业务部门

07 文化准则7 按照员工带来的价值付薪

薪酬与绩效评估流程无关,只与绩效有关

不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水

保证每个人都获得市场最高水平的薪水

告别密薪制,薪酬透明有助于市场定价

08 文化准则8 离开时要好好说再见

每10场比赛就做一次评估

取消绩效评估流程

废除绩效提升计划

高敬业度不代表高绩效

员工评估的一个算法

主动让员工离开

终身雇用制的消失

结语 文化即战略,创造你自己的管理新算法

译者后记

无限的游戏

赞誉

推荐序 教育者亟待觉悟“无限”

序 我为什么要写这本书

前言 赢

目录

第1章 有限游戏与无限游戏

要素1 追求崇高的事业

第2章 崇高的事业

第3章 此事业非彼事业

第4章 事业的守护者

第5章 企业责任

第6章 意志和资源

要素2 建立彼此信任的团队

第7章 彼此信任的团队

第8章 道德的堕落

要素3 尊重值得较量的对手

第9章 值得较量的对手

要素4 拥有攸关存亡的变通性

第10章 攸关存亡的变通性

要素5 表现领导的勇气

第11章 领导的勇气

后记 用无限思维玩无限游戏

致谢

注释

全面体验管理TXM

推荐序1 以人为本,以体验管理决胜未来

推荐序2 灯火前行,照亮中国体验管理的未来

前言 全面体验管理,创造持续且有机的增长

测一测 你是否了解全面体验管理

第一部分 层层进阶,深度认识全面体验管理

第1章 我们需要全面体验管理

品牌失速,传统打法遭遇四大困境

重新认识增长,品牌增长模式发生三大变迁

增长动力换档,体验触发第二增长曲线

全面体验管理,打破用户体验的黑箱

第2章 什么是全面体验管理

可经营、可衡量、可落位,全面体验管理三特性

用户画像、关系模型、体验旅程,全面体验管理三抓手

零售、金融、生活服务、汽车,全面体验管理的行业价值

第二部分 五大步骤,稳步实现全面体验管理

第3章 定目标,锁定核心小指标

顶层设计,着眼顶层作战体系

拆解目标,打造基于指标的体验驱动闭环

善用品牌体验指数,把握核心体验指标

规划数据互动节点,捕捉指标表现

第4章 立结构,搭建关键体系

建立内外拉通的全面体验管理体系

实现全面体验管理体系的逐级落地

培养企业员工的服务基因

打造持续优化的闭环管理体系

第5章 建平台,实现整体数智化管理

融合“O+X”数据,赋能企业发展

五步阶梯,构建体验数智化平台

第6章 塑运营,私域挖掘与新会员系统

明确目标,拥抱用户长期价值

“三互原则”,实现私域生态共赢

量化用户体验数据,打造用户运营中台

利用私域转化漏斗,驱动品牌长期增长

第7章 落管理,持续跟踪与体验验证

建立机制,数字化追踪体验

跟踪指标,持续迭代体验

第三部分 未来之路,打造体验驱动的组织

第8章 全面体验管理,让组织与用户共生

组织变革,从围绕物到围绕人

战略迭代,从产品供销链到用户价值链

新型指标,体验时代的价值“风向标”

体验成熟度模型,助力企业形成体验文化

第9章 TXM先行者,以体验驱动持续增长

招商银行,打造体验驱动型组织

蔚来,用户企业的诞生

致谢

克服组织防卫

版权页

编辑手记

一切为了您的阅读体验

前言

目录

第1章 困惑

董事会管理及其各种制约力量

组织变革计划

降低成本

七种具有普遍性的错误做法

更多困惑

防卫性推理

第2章 人性控制理论:熟练的无能

Ⅰ型实用理论

防卫性推理及行为如何令人疲惫不堪

社会道德

熟练的无意识和熟练的无能

结论

第3章 习惯性组织防卫行为

习惯性防卫行为导致的矛盾和两难困境

对习惯性组织防卫行为的反应

应对威胁的规则使得对习惯性防卫行为束手无策

对习惯性防卫行为及其周遭的反应

斯托克曼的传奇故事和习惯性防卫行为

“挑战者”号惨剧与习惯性防卫行为

结论

第4章 玩弄花样行为和衰弱无力现象

蒂姆先生

下属玩弄的花样

团队玩弄的花样

寻找和发现组织存在的问题,但却不承担改正问题的责任

夸大负面因素,贬低正面因素

信奉人人皆知却无法践行的价值观

结论

行动序言

第5章 权威建议令问题愈加复杂化

会强化故意犯错和习惯性组织防卫行为的建议

从组织结构入手提出建议却避而不谈如何具体操作

管理咨询

借助在组织范围内进行调查提出建议

结论

第6章 减少组织防卫模式

如何由此及彼

制定解决按绩取酬问题的行动计划

个人行动计划

以案例为介入工具

重新制定行动方案

新实用理论

富有成果的推理过程

Ⅱ型社会道德

结论

第7章 使新的员工绩效管理理论真正发挥作用

制约“参与和承诺”管理理论取得成功的因素

组织发展专家如何强化习惯性组织防卫行为

结论

第8章 由此及彼

让学习体验发挥更大作用

提升与实施

远离办公室解决实际业务问题

战略是一种控制活动

在办公室解决实际业务问题

掌握新观念和新技能的难度

结论

第9章 “加大赌注”

最大限度地减少组织防卫行为的做法

“加大赌注”的思维定式

新的思维定式与组织内在矛盾

道德规范与组织防卫模式

译者后记

领导力密码

推荐序 打造独属于你的领导力密码

中文版序 中国的领导力密码

测一测 你知道如何提升领导力吗

引言 如何培养卓越的领导者

如何发现领导力密码

构建领导力密码

为个人和组织培养卓越的领导力

领导力密码1 勾勒愿景,创造更有吸引力的未来

以创新为导向,探索更多可能性

邀请关键意见顾客参与战略活动

让每个人都参与公司决策

战略落地的6大要素

讲好组织的战略故事

领导力密码2 主动变革,将“所知”变为“所行”

做变革的推动者

制定清晰的决策流程

确保问责到位

组建高效团队的4大因素

以专业打造“光环效应”

领导力密码3 激励人心,帮助员工为组织利益开发自己

沟通,沟通,再沟通,重要的信息说10遍

将员工目标统一于公司战略

提升团队的工作胜任力

提供足够多的资源,降低员工的职业倦怠

以身作则,打造积极向上的工作环境

让工作充满乐趣

领导力密码4 培养接班人,投资未来的人才

把正确的人放在正确的岗位上

创造一致的公司品牌和雇主品牌

成为员工的职业生涯规划师

甄选并留住关键人才

鼓励发展组织内的社交网络

领导力密码5 自我修炼,领导好自己才更有可能领导好别人

透过细节看本质

认识自我

控制情绪

保持好奇心

性格决定命运

善待自己

拥有活力和热情

结论 培养卓越的领导者和领导力

建立清晰的领导力理论

评估领导者的3大工具

将领导力培养为持续的组织能力

确保组织实践与领导力培养协同一致

创建领导力品牌

译者后记

让高管团队更高效

推荐序1 高效的高管团队是一支冠军球队

推荐序2 CEO打造高管团队的实践指南

前言 如何领导高管团队

测一测 你的高管团队够高效吗?

引言 如何让高管团队更高效

第一部分 打造高管团队的必要条件

第1章 真正的团队 相互依赖、有界、稳定

你需要高管团队吗

你是否犹豫培育高管团队

高管团队的4种类型

创建正确的团队类型

让高管共同发挥领导作用

真正的高管团队具备3个本质特征

团队绩效越佳,成员行为越规范

创建团队时的3个注意事项

第2章 富有感召力的目标 清晰、有挑战性、重要

确立目标的3大原则

让目标清晰的4个关键

达成目标并非一蹴而就

阐明目标时的3个注意事项

第3章 合适的成员 技能合适、差异化

考察成员的4个重要维度

入队培训,组建高管团队的工具之一

清除危险的捣乱者

挑选成员时的4个注意事项

第二部分 打造高管团队的赋能条件

第4章 完善的结构 精炼团队结构是螺旋递进的过程

关注团队结构的3个核心要素

超越界限:团队必须精干

为什么旧的团队习惯难以根除

界定和坚守任务的7项措施

根据特有问题制定团队规范

完善结构的4个步骤

第5章 支持机制 最杰出的高管团队也需要支持

从支持资源看高管团队的优劣

奖励机制:高效的薪金制度必须催生并强化团队协作

信息机制:要有精心组织并符合团队特定目的的数据

培训机制:把团队学习列为优先考虑的事情

资源机制:寻找机会创造性提供新式支持

高管团队的4类支持机制

第6章 团队教练 介入引导的时机是关键

团队引导与非团队引导

首席执行官的首选:高管团队或其他

何时进行团队引导

谁来引导高管团队

何时寻求外部帮助

同事之间相互引导

团队引导的4条良方

第三部分 率领高管团队

第7章 培养你的高管团队领导力

团队设计能力

及时引导能力

你的团队领导力如何

增强你的综合能力

第8章 让高品质的高管团队更加强大

你可能不需要团队

赋予高管团队最重要的工作

清晰明确最重要

不守规矩者可能会扼杀高管团队

团队规范至关重要

杰出的领导者十分关注高管团队

领导高管团队的能力是可以通过学习获得的

造就伟大的高管团队

译者后记

如何打造活力组织

各方赞誉

序言 为什么要成为活力组织

测一测 你知道如何激发组织活力吗

第1章 基业长青,打造活力组织的八大引擎

激活组织的SACO成长飞轮

激发组织活力的四项原则

打造活力组织的八大引擎

第2章 活力组织的引擎1,创建共同愿景,共享价值创造

在最成功的时刻,主动变革

共享价值创造,成就组织未来

识别绩效差距,引发渐进式创新

识别机遇差距,引发跃迁式创新

第3章 活力组织的引擎2,战略落地,构建战略控制点

战略是资源约束下的聚焦性行为

关于战略的核心争论,机会与能力

从核心区向外扩张,实现连续性价值增长

抓住关键成功要素,构建战略控制点

第4章 活力组织的引擎3,流程设计,产生高效的工作内容

极度一致,成为高效组织的关键

精确对齐,打赢极度一致的“战略硬仗”

瞄准靶心,识别关键成功要素

建立流程性思维,根本性改变组织绩效

第5章 活力组织的引擎4,效率与创新,设计二元化组织结构

四种输入,七项原则,让组织结构随需而变

建立“小池塘”,实现突破式创新

第6章 活力组织的引擎5,人即绩效,选拔多元化高潜能人才

求同、求全、求硬,三个致命的人才陷阱

真正的顶尖人物一定有缺点,建立三维人才评价视角

企业应该购买能力,而非经验

五种特质,定义高潜能人才

第7章 活力组织的引擎6,建立人才通道,驱动有序的人才流动

一切组织都须重视流动性

从能力养成机制入手,打造人才通道

从战略性人才着手,提升组织能力

第8章 活力组织的引擎7,绩效管理,重构基于战略的绩效系统

绩效并不只关乎结果

绩效管理并非绩效考核

两种路径,重构绩效指标体系

第9章 活力组织的引擎8,文化变革,建设二元化组织文化

孵化“创造性惯例”,激活组织的关键抓手

三个支柱,推行活力组织文化

五项杠杆,撬动组织文化变革

结语 以组织能力为转轴,实现连续性价值增长

附录 组织能力模型的比较与优选

参考书目

行为改造大脑

Barbara Tversky 芭芭拉·特沃斯基

献词

9大认知定律

测一测 你了解行为如何塑造了我们的大脑吗?

序言 空间思维,所有思考的根基

第一部分 思维中的世界

第1章 身体的空间,以行为为导向的空间

对身体及各个部位的认知

行为塑造感知

理解他人的身体

镜像神经元,理解模拟的基础

运动共振,通过对动作的理解获取意义

协调的动作,复杂的互动行为

心在他心,身在他身

第2章 身体周围的空间:人、地点、事物

事物,基本层级的分类

人,面部与身体很重要

地点,行为与事件的场景

类别比维度更易理解

思维能超越感知

人、地点、事物,我们生活的背景

第3章 我们周围的空间:这里、此刻、那里、那时

我们身边的世界

变换视角,从对方的角度思考问题

地图,扁平化的框架

脑海中的地图,空间及其他

从空间地图到概念地图

思维中的地图:认知拼贴

第4章 思维转换,获得空间能力

思维的表征与转换

心理旋转离不开手部旋转

内在视角与外在视角

创造形象:在大脑中画画

让图像动起来:一步一动

获得空间能力

第二部分 世界中的思维

第5章 会思考的身体,空间中的语言

会说话的双手

手势,用动作创造意义

手势的5种类型

手势可以揭示思想

手势比言语更能表达思想

手势能够帮助我们交谈与思考

表征性手势是如何运作的

手势可以改变思维

用手势解答数学、理解音乐

姿势,社会的黏合剂

身体可以思考复杂的思想

第6章 关于空间的思考1:点、线、视角

对话与思维

不同视角下的空间

第7章 关于空间的思考2:框、线、树状图

两种谈论空间的方式

形状,思维的几何学

框,事物和思想的容器

树状图,部分与部分的部分

线,将想法按顺序排列

顺序,谁是第一

数字的排列,近似数字系统与精确数字系统

边界,另一种线

箭头,不对称的线

视角,空间的与抽象的

文字,指向感知

语言与空间

思考与思维

第8章 我们创造的空间:地图、图示、草图、说明、漫画

将思维转移到世界中去

认知设计的两个原则

空间,地图的设计

设计地图和其他事物的经验法则

数字与符号

时间,理解因果关系的关键

事件、人物、地点与事物

说明书的3个经验法则

图示的语义

有效图示的作用

论述的形式:描述、解释与故事

漫画,最具创造力的讲故事的形式

故事的三要素:开头、中间和结局

漫画创造意义的独特方式

第9章 纸上空间的对话:设计、科学与艺术

素描、艺术与科学的结合

换位思考,创造力和解决问题的核心

找到新视角的方法

视角:内部和上方

艺术与生活

第10章 用空间思维图解世界

设计世界

设计自己

思维的游戏

设计的世界说着空间的语言

图片出处

参考文献

海尔制

版权页

各方赞誉

推荐序1 海尔制,生态管理范式创新的中国方案

推荐序2 海尔制,创新管理价值

测一测 你对海尔制了解多少?

目录

第1章 大变局与新海尔 陆止于此,海始于斯

一场连接革命正在发生

勇立时代潮头的新海尔

在管理思想史上寻找中国企业的坐标

第2章 海尔的创业创新史 凤凰涅槃,浴火重生

海尔的发展史,就是创业创新史(1984—2021年)

没有成功的企业,只有时代的企业(2005—2021年)

第3章 海尔制的框架体系 随波逐浪,月印万川

继福特制、丰田制,管理思想史上第三次革命

海尔制框架,打造价值循环的生态系统

融合创新,从管理模式向理论范式升华

第4章 水式管理,海尔制的哲学思想 上善若水,大制不割

心、知、行合一,海尔制的管理哲学体系

上善若水,大制不割,海尔制的精神核心

动态变革、共演自驱、整合转化,海尔制的认知思维

自以为非、创业创新、互利共赢,海尔制的核心价值观

企业终殆,而组织永存,海尔制与量子管理

第5章 黑海生态,海尔制的商业模式 执一不失,能君万物

从红海、蓝海到黑海的战略进化

用户乘数,黑海战略的起点

打造生态品牌,黑海战略的目标

三生体系与同心圆模型,黑海战略的实施路径

体验云,黑海战略的落地载体

附录 海尔“时代三章”,海、云、火

参考文献

后记 海尔制,人与企业的浴火重生

生长

献词

推荐序 一个好企业的生长之路

重磅赞誉

前言 从战略到执行:看得见、做得到、赢得了

测一测 一个好战略是如何生长的?

第一部分 战略的生 锚定客户价值,做出适合自己的战略选择

01 使命、愿景、价值观,是战略的根

使命:驱动前行的发动机

愿景:你要成为什么样的公司

使命和愿景的本质区别

价值观:自上而下的行为准则

使命、愿景、价值观,让我们“志同”而“道合”

02 以客户价值为战略核心,找到“该做”之事

战略该做什么?

战略的核心是客户价值

清楚问答2W1H,完整的战略描述

“客户第一”建立在“客户价值”上

站在现在看未来Vs.站在未来看现在

第二部分 战略的长 透视阿里巴巴从0到1再到N,重塑战略演进的全新框架

03 阿里巴巴的战略演进方法论

基于“该做”的淘宝从0到1

淘宝的WHO-WHAT-HOW

基于“未来观”的淘宝从1到N

04 聚焦年度规划,“做得到”才能生长

“做得到”的关键在于年度规划

年度规划的三大“对齐”过程

年度规划的3个思考要点

05 应对不确定性,跨过战略执行中的“坑”

战略公开与灵动执行

控制“做”的冲动,从管理者到教练

打开组织边界,把博弈关系变成伙伴关系

06 战略复盘,超越复盘本身

复盘的两个目标与三大原则

战略复盘的四类关键信息输入

战略复盘的三种内容输出

战略的不同时期以及不同的行动方案

第三部分 战略的人事合一 没有“人”的战略,再好的规划也“赢不了”

07 组织保障,从战略到执行的“战车”

建立机制,持续、系统地打造组织能力

先改变行为,再改变思维

08 基于未来的人才观:没有好人坏人之分,只有合不合适之分

关键岗位的近和远

业务主管是人才战略的第一责任方

找到人和落好地是执行关键

09 文化是土壤,价值观是文化的底色

战略不同阶段的组织形态与文化

“虚”的事情“实”做

价值观对业务的影响

战略大图少不了人才与文化

结语 接受晃动,拒绝平庸

后记 阿里18年,一切都是偶然中的必然

致谢

偏差

版权页

献词

测一测 你了解如何做出正确决策吗?

中文版序 人类判断的两类错误

引言 偏差,人类决策中的非理性

第一部分 认知偏差导致的9种决策陷阱

第1章 决策陷阱1:讲故事陷阱

讲故事陷阱,故事核查不等于事实核查

确认性偏差,更容易相信支持自己的观点,却忽视与自己立场相悖的数据

优胜者偏差与经验偏差,我们相信优胜者,优胜者相信经验

人人皆有确认性偏差,每个人都会犯同样的错误

只相信事实,不相信故事,但我们所坚信的事实,其实也是个故事

错觉机器,掉入为你量身定制的故事陷阱

本章小结

第2章 决策陷阱2:模仿陷阱

归因谬误,巨大的成功皆因为团队中的核心人物

光环效应,天才做的每一件事都很英明

幸存者偏差,既然他这么成功,那么我们为什么不能模仿他

本章小结

第3章 决策陷阱3:直觉陷阱

关于直觉的两种观点,启发式和偏差与自然决策

可以相信直觉的两个条件,高效度环境和快速且明确的长期练习与反馈

直觉是战略决策的坏导向,战略决策中的直觉无法培养

本章小结

第4章 决策陷阱4:过度自信陷阱

过度自信,我绝对不会犯这样的错误

乐观预测与计划谬误,对未来过度自信的两种表现

即使很悲观,也会过度精确地表达预测

我们总是高估自己,低估对手

糟糕的决策者,却是优秀的领导者吗

达尔文式的乐观主义,越乐观,越成功

创造未来需要乐观,预测未来时的乐观却可能致命

本章小结

第5章 决策陷阱5:惯性陷阱

调兵遣将很困难,战略目标与资源分配总是脱节

重新分配资源,做敏捷的公司

锚定效应,无法摆脱的安全距离

惯性政治,“外来者”会对锚定效应更有抵抗力

沉没成本与承诺升级,有时候做得越多反而错得越多

面对危险的信号,总是做得太少又行动太慢

现状偏差,不做决定比做决定更容易

本章小结

第6章 决策陷阱6:风险认知陷阱

照我说的做,别照我做的做,过度的风险规避与不合理的乐观一样有害

损失厌恶,失去一美元的痛苦比赢得一美元的快乐更强烈

不确定性厌恶,比起未知的风险,我们更愿意承担一个可量化的风险

后见之明偏差,我就知道它会发生

谨小慎微的选择,大胆无畏的预测

本章小结

第7章 决策陷阱7:时间范围陷阱

对短期主义的两种批评,摆脱股东至上,看向长远收益

短期主义的两只替罪羊,短视的市场与贪婪的高管

现时偏差,人人都是短期思维者

本章小结

第8章 决策陷阱8:群体迷思陷阱

消除分歧,人们为什么会“屈从”群体的观点

看待群体迷思的两种方式,社会压力还是自我调整的结果

信息级联与群体极化,要么更加极端,要么更有信心

群体迷思与企业文化,当违规成为规则

本章小结

第9章 决策陷阱9:利益冲突陷阱

我们不是天使,战略选择与个人利益密不可分

犬儒主义的局限,行为并不总是被眼前的经济利益所驱动

有限道德性与自利偏差,我们并没有故意歪曲事实

错误的诊断与错误的疗法,自利偏差并不是蓄意撒谎

本章小结

第二部分 认识偏差,做出正确的决策

第10章 5类认知偏差与3个偏差误解

5类认知偏差,一份实用的偏差地图

3个偏差误解,对偏差保持谨慎

应对偏差,改善自己的决策

本章小结

第11章 克服认知偏差,组织胜于个人

你真的能意识到自己的偏差吗

偏差需要纠正,但是到底要纠正哪一个呢

纠正偏差,需要付出多大的代价

无法消除的个人偏差,必须改进的团队决策

要想做出好的决策,关键在于合作与流程

本章小结

第12章 合作加流程,健全决策体系的基础

决策需要合作,不能独断地决定

利用检查清单,流程很重要

为什么低级别的决策通常有正式的流程,战略决策却没有

本章小结

第13章 用正确的方法做出正确的决策

运气与技能,决策的结果并不完全取决于决策最初的品质

“如何”大于“什么”,做决策的方式比决策内容重要6倍

少分析,多讨论

提高决策品质,从决策流程入手

从决策流程到决策架构,做出正确决策的关键

本章小结

第三部分 应对偏差,健全决策架构的3大支柱与40个决策技巧

第14章 支柱1:对话,让观点面对面

对话并非即兴发言,我们需要的是真正的对话

为对话创造条件,对话从来不是突然发生的

建立对话的基本规则,我们需要遵守某些禁忌

激发对话,根据管理风格与公司文化选择适合的方式

关于对话的3个错误顾虑

本章小结

第15章 支柱2:差异,从不同的角度看待事物

寻找多样化的观点,让不同的想法蓬勃生长

借力打力,以偏差对抗偏差

正确识别事实,才能选择正确的观点

在艰难决策时保持谦卑

本章小结

第16章 支柱3:决策动力机制,改变决策流程与文化

不拘一格还是拘泥形式,培养良好的氛围

冒险与谨慎的权衡,我们并不是赌徒

保持长期愿景的灵活性,也要抓住眼前的机遇

团队合作与独当一面,必须承担的责任

先睡一觉,明天早上再说

本章小结

结语 你马上就能做出明智的决策了

更好的人能做出更好的决策,更好的决策会成就更好的人

改变自己,成为更好的决策者

附录1 5类认知偏差

附录2 40个成为优秀决策架构师的决策技巧

致谢

参考文献

译后记

驱动力

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中文版序

目录

引言 科学向左,企业向右

第一部分 驱动力3.0时代来临

第1章 我们需要一次全面的升级

第2章 奖励的惩罚,胡萝卜加大棒失效

I型工具箱 驱动力3.0与报酬

用I型方式支付报酬

第3章 做I型人还是X型人

I型工具箱 驱动力3.0与个人

唤醒积极性的9大策略

第二部分 驱动力3.0的三大要素

第4章 自主:我做什么,我决定

I型工具箱 驱动力3.0与教育

帮助孩子的8个方法

第5章 专精:把想做的事情做得越来越

I型工具箱 驱动力3.0与企业

改良组织的9个方法

第6章 目的:超越自身的渴望

I型工具箱 驱动力3.0与思考

助你思考和讨论驱动力3.0的20个话题

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