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华为闭环战略管理电子书

★把活下来作为主要纲领,把寒气传递给每一个人,逆境之下,华为的战略转型与落地。 ★让正确的思维和管理模式成为你的得力助手,从企业奋斗者修炼到行业引领者。中国工程院院士倪光南、万华化学常务副总裁华卫琦、华为“蓝血十杰” 胡赛雄重磅推荐! ★SDBE领先模型:S战略规划、D战略解码、B经营计划、E执行管理,从战略到执行的高效闭环管理框架! ★华为前高管一线亲历,深度解析、提炼华为战略管理的本质和精髓,为你的公司运营和团队造提供实战指南。

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作       者:胡荣丰

出  版  社:湖南文艺出版社

出版时间:2022-11-01

字       数:26.2万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 创业企业与企业家

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华为作为中国优秀企业的代表,是中国本土商业思想与全球管理实践相结合的产物,其发展历史和经营理念、战略管理模式对其他企业及管理人员有非常大的参考价值。 SDBE领先模型是作者结合自己在华为二十年的工作实践经验和多次为大中型企业高管授课的精华,总结华为的发展历史、发展战略和业务管理实践而整理和提炼出来的。本书以翔实的案例和示范,从差距分析、标杆管理、领导力、价值观及其在战略规划、战略解码、经营计划、执行管理等层面的具体过程和方法,详细地分析和论述了SDBE领先模型,语言通俗简洁,具有很大的参考作用和实践价值。 SDBE领先模型注重中国企业广泛的适应性和实操性,创造性地造了一个脉络清晰、语言高度简洁统一、便于理解传播、注重闭环思维的管理框架。对于企业中高层管理人员,它提供了较好的战略规划及牵引平台,指明公司的前方向和发展节奏;对于中基层主管,它有助于行部门级的战略解码,让团队在执行管理时能专注于KPI和关键举措,以更好地落实公司战略;对于企业员工骨干,它可以帮助形成系统性的规划和思考平台,指导自己明确目标更有效率地工作,实现业绩的提升;对于创业人士,它能提供一个简明而完整的业务规划,并提示您考虑各种实施细节和风险,以程度地防范创业过程中的各种“险滩”,突破发展瓶颈。<br/>【推荐语】<br/>★把活下来作为主要纲领,把寒气传递给每一个人,逆境之下,华为的战略转型与落地。 ★让正确的思维和管理模式成为你的得力助手,从企业奋斗者修炼到行业引领者。中国工程院院士倪光南、万华化学常务副总裁华卫琦、华为“蓝血十杰” 胡赛雄重磅推荐! ★SDBE领先模型:S战略规划、D战略解码、B经营计划、E执行管理,从战略到执行的高效闭环管理框架! ★华为前高管一线亲历,深度解析、提炼华为战略管理的本质和精髓,为你的公司运营和团队造提供实战指南。 ★精装双封,超值典藏!掌握企业战略规划至执行管理的精髓,成为优秀的管理者和卓越的企业家。<br/>【作者】<br/>胡荣丰,华为前数字政府兼政企云副总裁,战略规划、数字化转型、研发及营销组织建设专家。北大硕士,在华为工作二十年,历任华为研发、市场、人力、运营等部门主管。曾作为华为高管常驻海外(亚太和欧洲)近十年,有国际化的大型企业管理经验和视野。身为华为研发和市场业务高管,主持和参与过公司的战略规划、组织设计、干部管理、薪酬管理、“铁三角”及LTC流程变革等。身为华为数字政府兼政企云副总裁,以专家顾问角色参与过多地省市政府的数字转型和产业规划。<br/>
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推荐序一

推荐序二

前言

第一章 战略管理概论

1.1 战略管理的概念与华为各时期战略抉择

1.1.1 卓越的战略管理和执行能力是优秀企业的共同特点

1.1.2 1987生存:在市场竞争中学习,生存是华为第一要务

1.1.3 1997学习:虔诚地向IBM和行业标杆学习,实现全球经营

1.1.4 2007进化:土狼积极向狮子转变,坚定迈向战略无人区

1.1.5 2017领导:欲戴王冠,必受其重,做谦虚的领导者

1.1.6 企业战略规划的常见原因和时机选择

1.1.7 战略规划的本质:打造核心竞争力,获取超额利润

1.2 战略管理的关键任务和原则

1.2.1 关于战略管理的常见问题和误区

1.2.2 如何落实战略管理的关键任务和要求

1.2.3 尽快跨越战略管理的初级发展阶段

1.2.4 SDBE领先模型的基本工作过程

1.2.5 战略管理的若干原则

第二章 SDBE领先模型

2.1 BLM及其局限性

2.1.1 BLM的由来:IBM触底反弹的战略管理理念结晶

2.1.2 BLM的结构和特点:战略制定与执行联结

2.1.3 BLM的局限性与SDBE领先模型的提出

2.2 SDBE领先模型及其价值

2.2.1 SDBE领先模型简介及重要概念剖析

2.2.2 华为SDBE领先模型的价值和特点

第三章 差距分析、标杆管理、领导力和价值观

3.1 差距分析及标杆管理―SDBE领先模型的核心理念,贯穿始终

3.1.1 SDBE领先模型中差距分析的重要意义

3.1.2 深层次认识差距:理想差距VS现实差距

3.1.3 差距的闭环管理:差距既是战略管理的起点,又是终点

3.1.4 标杆管理的概念和内涵:为差距分析提供业界最佳实践

3.1.5 学习一切先进标杆,反对盲目创新,打造学习型组织

3.2 领导力——组织执行力的根源的构建和打造

3.2.1 火车快,靠火车头带:领导力对企业的关键作用

3.2.2 领导力是战略规划和最终执行落地的决定因素

3.2.3 领导力在组织中的三大具体作用

3.2.4 华为“干部四力”打造坚不可摧的领导力

3.3 价值观的管理和塑造

3.3.1 价值观对企业“长治久安”的作用

3.3.2 价值观是员工行为的基本准则和指引

3.3.3 构建企业价值观的基本原则

3.3.4 “嗅觉灵敏、集体奋斗和作风顽强”的华为“狼文化”

3.3.5 选拔李云龙式干部,打造领导力,让组织充满“亮剑”精神

第四章 战略规划

4.1 战略规划的价值和意义:企业经营的望远镜

4.1.1 价值洞察:如何选择行业赛道,加大战略规划的成功率

4.1.2 战略构想:怎样科学地分层分级定义您的战略意图

4.1.3 创新组合:如何创新,更有效地缩小差距,实现战略目标

4.1.4 商业设计:指导如何详细进行有效、可行的商业模式设计

4.2 价值洞察:执行“五看”动作,识别价值变化及发展方向

4.2.1 价值洞察的本质:确保企业经营不出现方向性问题

4.2.2 看宏观:企业生存发展的环境或大气候判断

4.2.3 看行业:判断行业吸引力和价值链的转移趋势

4.2.4 看客户:细分市场和客户,知晓客户需求、痛点及特点

4.2.5 看对手:选定竞争标杆,对主要竞争对手进行画像

4.2.6 看自己:准确定位自己,虚心学习,扬长避短,逐个超越

4.2.7 价值洞察结果:评估市场空间和业务前景,输出业务策略

4.3 战略构想:决定企业战略目标、使命、路径和节奏

4.3.1 战略构想:通过阶段化、里程碑式规划来实现宏大的追求

4.3.2 定愿景:对企业长期、可持续、纲领性的盈利前景做出判断

4.3.3 定使命:判定业务边界、客户和优势

4.3.4 定战略目标:通过有效、合理、灵活的运营模式,赢得现有细分市场的增长机会

4.3.5 定发展阶段里程碑:战略构想的落脚点,由战略规划迈向年度经营计划的关键

4.3.6 华为在不同时期的战略构想:愿景、使命的变迁

4.4 创新组合:如何有效缩小与标杆间的差距,提升实力

4.4.1 创新组合的概念和本质:防止盲目创新,“小改进,大奖励”

4.4.2 创新组合的原则及框架:指向差距改善和规模增长

4.4.3 业务组合:审视不同阶段和性质的业务,兼顾市场及格局

4.4.4 模式创新:改变价值创造的方式和逻辑,以提升企业竞争力

4.4.5 管理变革:本质是运营管理创新,提升核心领域的效率或效能

4.4.6 创新的技术、产品和服务:改变市场格局,产生高额利润

4.4.7 华为无线研发打造领先的产品,规模化突破欧洲市场

4.5 商业设计:构建企业价值创造、传递和获取的全过程

4.5.1 客户选择:以客户为中心,是华为整个商业设计的起点

4.5.2 价值主张:聚焦产生力量,识别客户核心、关键的需求和痛点

4.5.3 活动范围:取舍之道,有所为,有所不为,聚焦产生力量

4.5.4 盈利模式:华为通过独特的业务设计发现持续而合理的利润区

4.5.5 战略控制:华为把技术作为战略支点,打造长期发展根基

4.5.6 风险管理:识别战略规划中的主要不确认性并设置预案

4.5.7 华为终端各品牌:独立商业设计,对标各巨头大获成功

第五章 战略解码

5.1 战略解码的概念和作用

5.1.1 战略解码:把企业战略通过可视化方式分解的过程

5.1.2 战略解码的作用:承上启下,联结规划和执行两大环节

5.1.3 战略解码对于执行的重要意义及四大原则

5.1.4 战略解码的常用工具简介

5.2 BEM战略解码方法及其步骤

5.2.1 BEM战略解码方法的来源和核心理念

5.2.2 通过BEM方法解码战略并导出KPI的关键步骤

5.2.3 从组织KPI导出关键举措的关键步骤

5.3 BSC战略解码方法及其步骤

5.3.1 平衡计分卡已成为战略管理的核心理念

5.3.2 BSC战略解码方法打造四大层面的均衡牵引目标

5.3.3 BSC战略解码的关键步骤和指引

5.4 华为核心战略组合解密

5.4.1 核心战略一:产品好,服务好,成本低

5.4.2 核心战略二:坚持客户导向,协助客户商业成功

5.4.3 核心战略三:坚持技术驱动,敢于做行业领导者

第六章 经营计划

6.1 制订经营计划的意义和作用

6.1.1 经营计划:显微镜的作用

6.1.2 年度经营计划的关键作用:形成年度KPI和关键举措,确保可执行、可管理

6.1.3 KPI的关键:使用SMART原则制定科学合理的目标

6.1.4 关键举措:持续改进机制,是伟大公司成功的关键因素

6.1.5 制订年度经营计划的注意事项

6.2 KPI量化考核体系的科学构建

6.2.1 平衡计分卡指导思想下的KPI设计

6.2.2 财务与规模指标设计:衡量当期经营水平的关键

6.2.3 客户与产品指标设计:支撑未来可持续发展的因素

6.2.4 运营与支撑指标设计:内部运营效率和管理能力的持续提升

6.2.5 学习和发展指标设计:组织、人才和流程的建设

6.2.6 KPI体系设计的若干原则和操作指引

6.2.7 KPI设置小窍门:保底、持平和挑战,降低焦虑,聚焦目标

6.3 关键举措的管理办法及架构

6.3.1 关键举措:“零缺陷”+“持续改进”,TOP N方法介入战略管理

6.3.2 华为的持续改进体系:“以客户为中心”+“核心竞争力构建”

6.3.3 通过PDCA全面质量管理方法,针对TOP N持续改进企业经营

6.3.4 日益精进:“不怕慢,只怕站,最怕退步”,每天进步1%的巨大力量

6.3.5 华为宏伟霸业的成就之道:循序渐进与“积微速成”

6.4 年度经营计划的逐级确认和再分解

6.4.1 公司愿景和使命向战略规划转化

6.4.2 战略规划通过战略解码向中期目标转化

6.4.3 企业中期战略目标转化形成KPI和关键举措

6.4.4 将部门级KPI和关键举措分解至组织中的每个细胞

第七章 执行管理

7.1 组织及其绩效:科学设计和管理组织,匹配战略实现

7.1.1 组织设计:健全而强大的组织,是战略成功的保证

7.1.2 组织设计的时机选择和相关原则

7.1.3 组织设计和管理考虑要素:成本和效率的均衡艺术

7.1.4 华为组织设计:“研发和市场”双轮驱动,打造哑铃形高科技企业

7.1.5 关键岗位识别和设置:搭建组织的骨架和筋肉

7.1.6 组织设计“四定”及相关原则

7.1.7 组织绩效及其管理原则:组织千军万马,高效向同一个目标冲锋

7.1.8 “全营一杆枪”,华为向“543”部队学习,铸就集体主义战魂

7.2 流程及管理:去繁就简,聚焦业务,与年度经营计划相匹配

7.2.1 现代企业管理的目标是流程化组织建设

7.2.2 企业流程构建与哈默的流程管理“四问”

7.2.3 流程管理之道:聚焦业务,结果导向,高信息化,与时俱进

7.2.4 企业各类流程的分类以及分层分级管理

7.2.5 企业流程建设的常见问题和企业流程管理的关键步骤

7.2.6 华为四大公司级主流程简介

7.3 人才及其绩效:战略确定后,决定因素就是人才

7.3.1 人才理念:认真负责和管理有效的员工是企业的宝贵财富

7.3.2 HRBP制度:业务主官的伙伴,协助战略成功和业绩达成

7.3.3 人才管理四象限:识别和选拔A象限、B象限人才,打造高绩效组织

7.3.4 职业发展通道设计:打造人才梯队,持续进行能力提升

7.3.5 绩效管理:刺激个体潜能,引入活力曲线,激活组织

7.3.6 对顶级人才的疯狂追求和高效使用,是华为卓越业绩的根因

7.4 文化与价值观:华为对核心竞争力的定义

7.4.1 合适的企业文化和价值观才是最好的

7.4.2 价值观分层塑造:责任感、危机感和使命感

7.4.3 不能落地、不进行考核的价值观,等于没有价值观

7.4.4 建设合适的部门亚文化和工作氛围,推动绩效达成

7.4.5 华为“以客户为中心,以奋斗者为本”的核心价值观

第八章 企业闭环战略管理的关键因素

8.1 华为认为战略管理应成为各级管理者的核心能力

8.2 过去的成功不是华为未来的可靠向导

8.3 “活得久,活得长”,华为战略管理的唯一目标

8.4 重视主官作用,用超强的执行力保障战略目标的实现

8.5 华为战略成功的关键:方向大致正确,组织充满活力

第九章 总结篇:战略是关键要素的深刻管理

9.1 实现企业内部各种利益的合理分配

9.2 实现对人性的深刻洞察和有效调动

9.3 注重经营,实现长远和当期的平衡

9.4 面向客户,打造雷厉风行的高绩效组织

9.5 打造战略—解码—计划—执行的高效闭环

后记

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