采购与供应链管理：采购成本控制和供应商管理实践电子书

内容提要

推荐序

自序

引言

第一章 基于企业可持续的OTEP采购与供应链管理系统

1.1 乌卡（VUCA）时代企业可持续盈利的挑战

1.2 采购与供应链管理现状的奢华与困境

1.3 病急乱医导致“多而无用”

1.4 供应链竞争模型与采购供应方案

1.4.1 企业竞争战略类型

1.4.2 基于企业竞争战略的四大供应链分解

1.4.3 基于企业竞争战略的四大采购与供应链汇总表

1.4.4 基于企业竞争战略下供应链多样性管理

1.4.5 关于采购战略与战略采购

1.4.6 基于企业竞争战略的OTEP采购系统管理方案

第二章 供应商管理：上接战略，下接绩效

2.1 供应商管理究竟要管理什么

2.1.1 供应商管理为何堕落为货源管理

2.1.2 国内企业供应商管理重点的错位

2.1.3 物美价廉与多快好省下的供应商开发乱象

2.1.4 缺乏整体思考后的亡羊补牢

2.1.5 为什么说供应商是企业绩效竞争力的延展

2.1.6 供应商管理——选择大于管理

2.1.7 基于采购战略的供应商开发策略

2.2 供应商开发流程与关键点——如何筛选评估供应商

2.2.1 企业供应链竞争模型分析：渠道/敏捷/精益/柔性

2.2.2 企业竞争战略需求识别——我是谁

2.2.3 供应商市场竞争分析

2.2.4 完整的供应商开发流程

2.3 供应商评估

2.3.1 新供应商需要提供哪些材料

2.3.2 供应商的评核四因素缺一不可

2.3.3 一次性采购供应商评估

2.4 重复性采购供应商关键指标

2.4.1 品质管理能力

2.4.2 柔性交付能力

2.4.3 生产制造能力

2.4.4 技术研发能力

2.4.5 财务成本能力

2.4.6 风险控制能力

2.5 供应商筛选量化指标设计

2.5.1 企业设计量化表格指标的原理

2.5.2 指标设计的指标维度

2.5.3 量化数据管理

2.5.4 确定量化评估方法

2.5.5 指标统计反馈与改善

2.5.6 量化指标迭代

2.5.7 好的供应商应当具备的5个特点

2.6 企业实际开发供应商不得不面对的8个问题

2.6.1 缺乏系统、有效运作，一团乱麻

2.6.2 开发供应商周期长，往往半途而废

2.6.3 供应商开发无规划，总临时抱佛脚

2.6.4 评估标准“公说公有理，婆说婆有理”

2.6.5 评估小组专业性不强，无法服众

2.6.6 缺乏供应商开发信息与渠道

2.6.7 采购人员积极性不足，得过且过

2.6.8 供应商淘汰“藕断丝连”

第三章 供应商价值整合的DNA——绩效管理与应用实践

3.1 采购战略与绩效管理协同

3.1.1 为什么供应商管理绩效不满意

3.1.2 绩效管理=目标沟通+考核改善+优胜劣汰

3.1.3 缺乏战略协同的乱象

3.1.4 采购战略方针与目标如何确定

3.1.5 供应商绩效的设计原理

3.2 供应商绩效方案选择确立

3.2.1 分类方案

3.2.2 加权方案

3.2.3 绩效量化考核流程模型

3.3 供应商的绩效管理关键指标与分级

3.3.1 基于战略的供应商绩效的指标设计原理

3.3.2 绩效指标

3.3.3 其他指标

3.3.4 供应商分级管理

3.4 供应商绩效管理运用

3.4.1 供应商差异化管理

3.4.2 绩效结果的作用——辅导与发展

3.4.3 采购成本改善

3.4.4 系统改善

3.4.5 调整合作方案与优胜劣汰

3.5 供应商关系管理——供应链竞争力构建

3.5.1 供应商关系的误解

3.5.2 价值共赢的基础——关系管理

3.5.3 丰田与戴尔的供应商关系构建

3.5.4 供应商八大关系模式与策略分解

3.5.5 卡拉杰克（Kraljic）模型与延展

3.5.6 供应商感知模型

3.5.7 卡拉杰克模型+供应商感知模型

3.5.8 定期举办供应商联谊大会

3.5.9 战略合作伙伴关系的维护

第四章 供应商价格分析——价格是否合理

4.1 钱不仅是赚来的，更是省来的——采购成本的竞争优势构建

4.1.1 采购价格对财务指标的杠杆效果

4.1.2 市场竞争性分析与供求关系——采购成本为什么降不下来

4.1.3 采购成本不等于采购价格

4.2 供应商是怎么定价的

4.2.1 供应商的5种定价方法

4.2.2 报价单信息分析

4.3 采购价格分析的11种方法

4.3.1 历史数据法

4.3.2 目标价格法

4.3.3 横向比较法

4.3.4 应用经验法

4.3.5 货比三家法

4.3.6 市场价格法

4.3.7 实际成本法

4.3.8 采购价格标准法

4.3.9 网络数据法

4.3.10 科学简易算定法

4.3.11 数量折扣分析

第五章 多管齐下成本降低实践方案

5.1 成本发生在过程，而非结果

5.2 降低成本方法的误区

5.2.1 关注价格

5.2.2 对供应商成本报表钻牛角尖

5.2.3 忽略动态市场与供应要素

5.3 全面采购成本管理

5.3.1 标的物分析

5.3.2 期望目标

5.3.3 项目计划与实施周期

5.3.4 供应条件

5.3.5 顾客需求识别

5.3.6 设计开发需求识别

5.3.7 产品工艺与标准化

5.3.8 采购限制因素

5.3.9 供应环境分析

5.3.10 采购风险分析

5.4 知名企业降低采购成本的30种策略方法

5.4.1 建立长期的供应伙伴关系

5.4.2 集权法

5.4.3 联合采购法

5.4.4 谈判法

5.4.5 折扣法

5.4.6 标准化

5.4.7 品质分级

5.4.8 目标成本法

5.4.9 善用合约

5.4.10 开发新供应商

5.4.11 开发新技术、新工艺、新材料替代

5.4.12 简化内部流程或缩短L/T

5.4.13 改善供应商绩效

5.4.14 弹性的地域供应

5.4.15 招投标

5.4.16 自制或外包

5.4.17 利用学习曲线

5.4.18 价值工程/价值分析

5.4.19 JIT或VMI采购法

5.4.20 供应商质量改善

5.4.21 产品生命周期成本法

5.4.22 总成本法

5.4.23 供应商先期参与

5.4.24 为便利采购而设计

5.4.25 作业成本导向法

5.4.26 电子采购/电子竞价

5.4.27 第三方采购/非核心采购外包

5.4.28 采购窗口期

5.4.29 本土化与国际化

5.4.30 反向拍卖与竞价