事业部制——大船变舰队的企业发展模式电子书

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第二版前言

第一版前言

目录

第一章　认识事业部

第1节　什么是事业部与事业部制

一、事业部与事业部制定义

1.事业部

2.事业部制

二、事业部制与其他体制的区别

1.事业部制与直线职能制的比较

2.事业部制与母子公司管控模式的比较

三、事业部制的价值

1.事业部制为企业管理者提供了驾驭大规模经营局面的体制

2.事业部制为企业管理者提供了继续做大的路径

3.事业部制为企业经营要素多元化找到了梳理方式，从而能够构建专业化服务机制

4.事业部制为企业重新找回面向顾客需求的快速反应能力

5.事业部制实现了企业发展规划与发展承接的有机分化

6.事业部制分担了企业的经营风险

第2节　事业部经营体制特征

一、事业部制的总体体制特征

二、事业部的体制核心

1.事业部事业边界的确定

2.事业部内外市场经营权的开放

3.事业部经营成果的界定

4.事业部经营成果的核算预评估

三、事业部的经营内涵

1.事业部总经理负责制

2.事业部虚拟资本金的注入

四、事业部的发展轨道

五、事业部的资源整合与调动

第3节　创建事业部的条件

一、事业部创建前的管理困扰

1.研产销职能横向协调矛盾日益突出

2.研产销三大职能平台必然存在对不同产品的厚此薄彼

3.多产品共置于统一的职能平台中，增大了经营风险，束缚了发展速度

4.直线职能制将很难产生非相关产品线，从而使企业的发展空间受到局限

5.直线职能制不易产生真正意义上的企业总部

6.直线职能制是一种专才培养体制，因此，很难孕育出复合型人才

二、事业部创建条件分析

1.看企业的规模

2.看企业所处的发展阶段

3.看企业是否具备事业部分化要素

4.看企业的管控水平

5.看企业的人才状况

6.看企业的发展意愿与视野

第二章　事业部制的组织系统设计

第1节　事业部制的宏观组织结构

一、事业部制组织的三大构成板块

1.三大板块的功能定位

2.三大板块的组织互动运行

二、事业部制的针对性组织设计

1.部分产品线没有实行事业部制，而是归企业总部直接操控

2.支持保障中心不采用事业部模式，仍为职能管理

3.企业建立基础研发平台

4.企业建立新事业部孵化器

三、事业部制三大组织板块的内部构成

1.企业总部的组织构成

2.经营型事业部的组织构成

3.支持型事业部的组织构成

第2节　事业部制的中观组织结构

一、事业部的动态组建过程

1.按照产品线划分

2.按照客户群划分

3.按照经营区域划分

4.按照企业职能分化

二、产品型事业部组织结构

1.产品型事业部的基本组织结构

2.组织概况说明

3.总部基本职能管理部门职能说明

三、产品型事业部的基本组织运行

1.产品型事业部的组织运行关系

2.产品型事业部制组织运行的主要内容

四、资源整合型事业部组织

1.事业部面对共同的大区机构模式

2.基础研发统一平台模式

3.共享采购平台模式

第3节　事业部内部的微观组织结构

一、精简原则下的微观组织结构

二、保障型事业部的微观组织结构

三、微观组织结构的三个重要细节

第三章　事业部制的总部价值与管控模式

第1节　事业部制基本管控模式

一、事业部管控模式的分类

1.深度控制型管控模式

2.目标计划型管控模式

3.增值运营型管控模式

二、三种管控模式特征对比剖析

三、三种管控模式的选择

四、三种管控模式下的组织结构设计

第2节　事业部制企业总部价值定位

一、企业总部功能的转变

1.要认清事业部制的核心特征

2.要意识到事业部制带来的新的管理问题

3.要顿悟事业部体制下，主要管控对象已经从“业务与产品”变成了“经营单位”

二、企业总部存在的价值及价值发挥

1.总部价值

2.企业总部价值的切实发挥

三、企业总部价值与管控模式的关系

四、企业总部价值的动态变化

第3节　事业部制与母子公司管控模式的区别

一、强调对经营过程和要素的管控

二、事业部制管控更易表达管理意愿

第四章　事业部领导体制设计

第1节　事业部总经理及总经理班子负责制

一、两种负责制的内涵

1.事业部总经理负责制

2.事业部总经理班子负责制

二、两种负责制的结合使用

三、事业部领导体制独立性的保持

第2节　事业部领导班子制约机制设计

一、事业部领导班子结构性分工

二、事业部内部权限分划

三、事业部审批流程的制度化

四、事业部重要事项的集体决策

1.投票决策

2.民主记录决策

五、事业部重要信息的共享

第3节　事业部“双核”领导体制设计

一、构建“双核”领导体制的意义

1.宏观意义

2.“双核”领导体制面向的方向与微观意义

二、“双核”制的运营原则与策略

1.确定双核领导的职务名称、地位关系与分工

2.选派“双核”领导的合适人选

3.建立“双核”领导的直属工作机构

4.“双核”领导的权限

5.确立“双核”领导的共同责任制

6.制订“双核”领导的薪酬机制与业绩考核制度

7.建立“双核”领导的协商机制

8.“双核”领导对？上负责关系的设计

三、“双核”领导体制异化设计

四、“双核”领导体制的应用原则

第4节　事业部总经理的产生

一、事业部总经理的用人标准

二、事业部总经理的任命策略与形式

1.在事业部原总经理已经离任的情况下的任命方法

2.在拟调整的事业部总经理仍要短期在岗的情况下的任命方法

三、事业部总经理的兼任

四、事业部总经理的内部培养与空降

1.事业部总经理的内部培养

2.事业部总经理的空降

第五章　事业部制授权与激励机制设计

第1节　事业部授权

一、事业部授权原则

1.紧扣分权大原则

2.管控模式框架下授权

3.掌握企业总部控制权底线

4.差异化授权

二、事业部授权的设计

1.因需总部审批或知晓产生的有关权限

2.因总部对事业部施加影响产生的有关权限

3.因总部考核与审计产生的有关权限

三、面向事业部行权的原则

第2节　事业部的激励机制设计

一、纯指标的当年短期效益评价

1.权重法（见表5-7）

2.主辅依附法

1.奖金基数的简明定额确定

2.奖金基数的增量定额确定

3.计提确定奖金基数

4.增加奖金基数增减系数

二、纯指标的发展要素考虑

三、纯指标的短期效益与发展要素的平衡

四、进一步完善定性的发展要素评价

五、事业部年度业绩考评举例

1.计算奖金基数

2.将上述奖金基数一分为二

3.加上工作考核

六、业绩评价规程与关键操作细节

1.业绩评价规程

2.业绩评价关键操作细节

第六章　事业部的战略管控

第1节　事业部制企业总体战略的内涵

一、确定公司总体发展目标和业务贡献结构

二、界定公司的事业范围和业务特征

三、提出公司的主业方向和主辅业配合策略

四、阐明公司各业务板块遵循的共性发展模式

五、规定事业板块间的业务协同原则

第2节　事业部战略的制订

一、以“两大模块”为战略管理体系的核心

二、战略分析与战略制订同步进行

三、强调战略管理的三大思想原则

四、保持战略管理体系的传承性与适应性

第3节　对事业部的战略管控

一、构建事业部制战略管理体系

1.战略管理体系的定义

2.战略管理体系的构建

二、开展战略分析与战略制订

1.“3+3+1”内容如何构成模式化的战略概述

2.战略的“3个核心定位”及其相伴随的战略分析

3.战略的3个跟进、联动要素及其伴随的战略分析

4.战略的、1个支持性要素及其伴随的战略分析

三、做好战略执行与战略监控

1.将“3+3+1”战略内容演化成战略方针和战略任务

2.战略运营计划对战略任务的承接和落实

3.紧密支持战略运营计划的战略预算

4.对战略从定位到到位、战略运营计划执行和创新要建立相对应的战略绩效管理体系

5.在战略的执行过程中同步进行战略的监控

四、执行战略审批

五、实施战略考评

第七章　事业部的组织与人力资源管控

第1节　事业部组织管控

一、事业部的整体组织架构及层级管理

二、事业部的领导组织管理

三、事业部的职能组织对应设置

四、事业部的大区销售机构管理

1.大区机构的设定原则

2.大区机构内部组织架构要求

3.各事业部大区机构间的组织关系

五、事业部的具体组织职能及组织运行管理

1.实行组织职能内容的三级界定

2.具体职能需分出层次

3.事业部需要制订相应职能标准

4.做好组织职能的应用管理工作

5.职能的优化

6.事业部的组织运行管理

第2节　事业部人力资源管控

一、对事业部人力资源工作的总体控制

1.事业部人力资源部规划工作的管控

2.事业部基本人力资源制度及其执行的管控

3.薪酬总额管控

4.总体编制管控

二、对事业部主要岗位的管理

1.事业部主要岗位设置

2.事业部主要岗位人员任免、异动（调配）、派出

3.事业部主要岗位说明书

4.事业部主要岗位薪酬分配与激励

5.事业部主要岗位绩效管理

6.事业部主要岗位胜任与尽职评估

7.事业部主要岗位继任计划

三、战略性人力资源的干预

四、共性人力资源工作的统筹管理

第3节　事业部知识管控

一、事业部总经理及业务骨干个人经验管理

1.事业部总经理

2.业务骨干

二、事业部成功业务模式的管理

三、事业部优秀机制的产生过程管理

四、事业部主要会议纪要管理

第八章　事业部的运营与财务管控

第1节　事业部运营管控

一、全面计划与预算管理

1.企业全面计划与预算的定义

2.全面计划与预算的价值

3.全面计划与预算管理的主流程

4.全面计划与预算管理的多级组织体系

5.全面计划与预算的制订

6.全面计划与预算的审批

7.全面计划与预算的宣贯

8.全面计划与预算的实施

9.全面计划与预算的考核

10.全面计划与预算的优化

二、业务政策与业务审批

三、横向运营协同

四、事业部业绩实现过程管控

五、事业部经营监测

第2节　事业部财务集中管控

一、财务体系集中管理

1.公司基本财务制度的集中管理

2.公司财务机构的集中管理

3.财务负责人群体的集中管理

4.财权的集中

二、资金集中管理

1.完成资金的集中、内部配置与资本运营

2.加强对资金的预测和分析工作

3.加强对事业部应收款的管理

4.对事业部实行收支两条线管理

5.事业部在全面预算框架下支付备用金和办理会计业务

6.完成企业内部市场中的交易核算

三、核算集中管理

1.统一企业核算标准与流程

2.事业部内部二级核算体系的建立

四、预算集中管理

1.全面预算组织体系的建立

2.企业发展战略的澄清与年度经营目标的提出

3.全面预算模板与预算工作计划的下发

4.全面预算的指导制订

5.全面预算的审批

6.全面预算的执行

7.全面预算的考核

1.将风险挂号

2.总结及挖掘出风险源头

3.锁定风险控制点

4.根据风险特征和发生规律，制订风险先兆系统

5.建立风险等级制度

6.建立风险监控机制

7.财务风险的应对

第3节　事业部投融资管控

一、对外对内投资

二、对外对内融资

第九章　事业部的横向协调与内部竞争

第1节　事业部间业务争端的处理

一、事业部自身问题由其自行处理

二、无章可循或有章不循问题由公司解决

三、杜绝损害公司行为

第2节　事业部之间的协作

一、研发协作

1.委托开发

2.技术管理咨询

3.技术指导

4.专利转让

二、生产协作

1.委托生产

2.委托采购或联合采购

3.生产管理咨询

4.生产指导

三、销售协作

1.产品互为代理

2.售后服务内部外包

3.客观或神秘调研

4.联合投标

5.联合宣传

四、管理协作

第3节　内部市场机制设计

一、内部交易价格的确定

1.常规产品的定价

2.常规服务的定价

3.分利模式

4.管理咨询定价

5.顾问服务的定价

6.内部技术输出的定价

二、内部融资管控

三、内部协议管理

四、制订内部市场运行流程与规则

1.主流自愿交易原则

2.有偿交易原则

3.参照外部市场原则

4.契约交易原则

5.契约条件下，强制执行原则

6.索赔原则

7.违规监管原则

五、内部市场仲裁

第4节　事业部间比较性竞争机制设计

一、内部吞并的威胁

1.被吞并条件

2.谁来吞并

3.吞并的自愿性与行政性

4.不成立的“吞并”

二、资源投向的影响

三、利益机制的设计

四、外部采购市场的引入

五、公示的压力

第十章　事业部的侧翼监控机制设计

第1节　事业部的财务与管理审计

一、审计的分类及概念

二、审计的组织体系与独立性的保持

1.三层架构审计体系主要由审计委员会、审计部与派驻审计组构成

2.审计委员会的隶属与职能

3.审计部的隶属与职能

4.派驻审计组的隶属与职能

三、审计规程

1.审计立项

2.制订具体审计计划

3.审计组构建与沟通

4.执行具体审计

5.提交审计报告

6.审计整改追踪

四、管理审计的主要内容与方法

1.管理审计的第一要务仍是检验事业部对公司现行政策、制度执行的准确性与合规性，并做出客观评判与整改意见

2.管理审计关键价值在于指出事业部的经营管理纰漏与思路错误，并提出有关建议

3.管理审计侧重于对事业部经营计划与预算执行、内部激励机制、内控管理制度、业务模式创新、内部文化氛围、总经理胜任程度与威信六方面的专业审查

五、管理审计与企业经营监测系统的联动

第2节　事业部经营监测体系的建立

一、经营监测体系定义

1.保证其体制的独立性

2.具备相当的专业性

3.不期待其短期产生优秀业绩

二、建立经营监测体系的意义

1.能够为公司领导层提供更客观、真实的经营、管理状态反馈

2.能够同步建立公司全面而系统化的经营信息系统

3.经营监测体系的指标、要素评价方法将会为公司、事业部所用，从而建立更科学的业绩评价体系

4.为事业部的经营状态发出预警，同时，支持公司有关重要决策

5.担当事业部管理审计的执行者

三、经营监测体系的构建思路

1.建立公司经营监测体系管理部门

2.建立公司经营监测体系性架构

3.建立公司经营监测体系运行机制

4.设计公司经营监测体系工作内容与结果

四、经营监测体系的适用性

第十一章　事业部的转型策略

第1节　事业部构建策略设计

一、事业部试点制

1.如何选择试点产品线

2.委派一个什么水准的事业部总经理

3.为事业部总经理配备怎样的协助力量

4.总结试点事业部经验的刚性方式

5.如何消除试点事业部对研产销职能管理者的影响

6.企业职能部门如何既做好事业部的管控又做好研产销的职能管理

7.试点成功后，是全面推行事业部制，还是一个一个剥离

二、研产销内部细分对应制

三、销售研发体系最先分化制

1.销售体系最先分化

2.研发体系最先分化

四、大事业部制

第2节　事业部转型政策设计

一、研发费用的分摊

二、总部计提费用的调剂

三、历史负担或遗留问题的处理

四、贴身辅助

第3节　转型过程中的顾客对接

一、人员变化的处理

二、服务层次变化的处理

三、从“一对一”到“多对一”的处理

四、转型过程中避免怠慢顾客

第十二章　事业部制的深化与企业集团事业部制变革

第1节　事业部制的深化

一、超事业部设计

1.什么是超事业部制

2.超事业部制出现的背景

3.超事业部制的主要作用

4.超事业部制的设计要领

二、事业部的继续拆分

三、“小事业部”的产生

四、矩阵式事业部的形成

1.产品区域制事业部

2.客户区域制事业部

3.客户产品制事业部

4.产品职能制事业部

第2节　企业集团事业部制变革

一、企业集团事业部制变革的动因

二、企业集团事业部制业务重组的路径

三、企业集团事业部制架构与运行

第十三章　事业部内部管理

第1节　事业部总经理如何实现新体制下意识转变

一、从企业角度出发悟透自身使命

1.完成企业事业使命

2.参与企业协同任务

3.服从企业总体管控

二、从事业部角度出发加强角色认知

1.居于事业部最高位，是团队的依靠

2.要做钢琴师，而不是琴键

3.建立良好的事业部文化

第2节　事业部如何抓好自身经营与管理

一、确定事业部发展战略

二、选好人

1.搭好班子

2.配好“四梁八柱”

3.平时多留意人才

三、加大团队激励

四、提升业务谋划与设计水准

五、提高业务职能协调效率

六、加强内部管理

1.加强经营计划与预算管理

2.做好项目管理

3.抓好成本费用管理

第3节　事业部如何加强与总部的良性互动

一、积极达成总部的工作要求

1.对总部下达的管理政策

2.对总部要求上报的方案

3.对总部的审批结果与整改要求

4.对总部的协调要求与协调结果

5.对总部要求的信息汇报

二、以成熟心态对待五项工作

1.对总部的指导与建议

2.对总部的审计

3.对总部配合或主导事项

4.对总部派驻或出差人员的接待

5.针对管理空白区

三、理性申诉

第4节　如何看待与其他事业部的关系

一、切忌与其他事业部对立或攀比

二、建立事业部之间良好的合作关系

参考文献

百年经典体制书写业界传奇