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哈佛商学院最受欢迎的领导课电子书

① 适读人群:职场人士;对商学院有需求的人;高中层管理者;希望快速get老板指令的基层员工;                                          ② 核心内容:卡普兰教授提供了一个清晰的领导力框架;“1个策略方向、4个领导力关键流程、2个成为领导人的关键素质”

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作       者:(美)罗伯特·史蒂文·卡普兰

出  版  社:中信出版社

出版时间:2018-05-01

字       数:11.3万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关,一个人就算没有任何直部属或被正式指派的责任,也需要具备领导力。 哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值且切实可行的领导力框架,这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。本书的首要目标并不是建议你该采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就,因为每个人、每家公司都是独一无二的,而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响,它们 决定着哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。 本书的首要目标是鼓励你反思,好好思考“该对镜自问哪些问题”。不论哪家机构,全体员工都需要共同的信念,相信自己并信任自己的公司,从而达到不错的表现。   领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关,一个人就算没有任何直部属或被正式指派的责任,也需要具备领导力。 哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值且切实可行的领导力框架,这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。本书的首要目标并不是建议你该采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就,因为每个人、每家公司都是独一无二的,而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响,它们 决定着哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。 本书的首要目标是鼓励你反思,好好思考“该对镜自问哪些问题”。不论哪家机构,全体员工都需要共同的信念,相信自己并信任自己的公司,从而达到不错的表现。    
【推荐语】
① 适读人群:职场人士;对商学院有需求的人;高中层管理者;希望快速get老板指令的基层员工;                                          ② 核心内容:卡普兰教授提供了一个清晰的领导力框架;“1个策略方向、4个领导力关键流程、2个成为领导人的关键素质” 造个人技能,规划你的职业生涯,成为更杰出的主管或领导人。只要反复训练,每个人都可能具备领导力。 ③ 各界推荐:学院派清华博导郑毓煌、青年KOL成甲倾情作序推荐,联合商业社群笔记侠推出思维导图。 ④“全球知名商学院经典课程系列”典藏版: 新版校译装帧,质量升级; 清华博导郑毓煌作序推荐;
【作者】
  罗伯特·史蒂文·卡普兰(Robert Steven Kaplan),毕业于哈佛商学院,平衡积分卡(Balance Scorecard)创始人之一。哈佛商学院高级副院长,哈佛商学院管理实务课的教授,主攻领导力课程,并于哈佛商学院主管教育课程中教导过为数甚多的资深领导人。 卡普兰担任多个机构的领导职位:于2015 年任达拉斯联邦储备银行总裁兼首席执行官;曾在高盛集团工作22 年并担任副总裁;担任印达巴(Indaba)资本管理有限责任公司的主席兼联合创始人;全球公益创投企业(德雷珀·理查兹·卡普兰基金会)联合主席;谷歌股份有限公司投资顾问委员会主任委员。卡普兰也于《哈佛商业评论》中写过多篇深受好评的文章。
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扉页

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推荐序 教育改变命运,我们改变教育

前言 领导力不是什么都懂, 而是有勇气提出关键问题

高处不胜寒

问出关键问题

应该扪心自问哪些问题

设定愿景与要务

时间管理

给予反馈,接受反馈

接班规划与工作授权

为你的团队把脉,做出相应调整

领导者要成为团队的典范

发挥你的潜能

探讨与思索的练习

第一章 设定愿景与要务

清晰描绘企业愿景

重要的不只是金钱

愿景的棱镜效果

实例:清晰愿景带来的力量

“我有一个梦想”:推动民权

脊髓伤害治疗:打造卓越的脊髓伤害研究中心

迈向世界大赛:要做就做最好!

只有一个美国:全美上下一心,齐心协力面对重大挑战

升学愿景:为遭遇财务困难的优秀学生创造机会

即使是街角餐馆也有愿景

构筑共同愿景

为什么过了这么久,我们才谈起这件事?

生物科技僵局

定义关键要务

务必慎重选择

领导销售队伍:确定关键要务确实很关键

依据愿景做出取舍

一种模式并非适合所有

全球化归全球化,要务仍应因地制宜

传达和再三传达都很重要

面对艰难的变动时刻,信息传达次数就要更多

动力与变化

危机能重塑要务,使之重新排序

重要基石:要紧的事先做

建议后续步骤

第二章 时间管理

时间最宝贵

计划、追踪并评估时间

说“好”的代价

时间与要务的匹配

将待办事件分门别类

打破利用时间的方式

领导者的时间管理及其效应

领导者的矛盾信息

这份工作适合我吗?

给员工的管理练习

时间配置要保持动态

正视并克服脱节问题

建议后续步骤

第三章 给予反馈,接受反馈

接受教练挑战

反馈意见:强有力的管理工具

给出反馈意见的常见障碍

绝对不要给人“惊喜”

准备需要时间

害怕冲突

创造教练制环境

事前准备与动机

具体、可执行的反馈意见,以及提出补救措施

更新与后续行动

营造企业所有权文化

寻求来自下属的反馈意见

高处不胜寒

接收来自上层的反馈意见

董事会可以给首席执行官更多的教练指导

积极采取措施来接受下属的反馈

善于学习的企业文化

建议后续步骤

第四章 接班规划与工作授权

培养接班人

危险指标:朋党式领导团队

部门的人才真的不够多吗?

领导力工具:接班规划

提拔领导者的考量之一:是否培养了接班人

稳健接班流程的优势

发展有利于接班规划的文化

制作公司阵容图

量身打造出职业生涯发展规划

评估与后续跟进

成为培养人才的典范

领导是种团体运动

无意中出现的决策挡路人

学会挑重点决策

领导者身后的影子

滑向未来

建议后续步骤

第五章 为你的团队把脉,做出相应调整

案例:打造非凡的科技公司

如履薄冰是好事

定期更新行为模式

“该做什么”和“要怎么做”

案例:施乐公司的防微杜渐

从经济大衰退中学到的一课

开足马力,继续调整

公司特别小组:没有什么是不能批评的

领导者也会与现实脱节

定期进行契合度分析

跳出“集体思维”

领导力的两项考验

建议后续步骤

第六章 领导者要成为团队的典范

他人如何看待你

言与行:你的言行一致吗?

自我探索的过程

不吝分享荣誉

从180磅的主管到800磅的大猩猩

你珍视何种价值

临危时的抉择

破解压力源

往领导者之路前进时,要学习加强自我意识

推卸责任的代价

协助下属

成为典范

建议后续步骤

第七章 发挥你的潜能

了解你的优势和不足

终生学习者

认清你的热情所在

发挥工作激情

培养适合自己风格的高效领导力

写下来很有用

倾听真相

将自信与公司信念结合

相信公平

偏离轨道:不是首席执行官,而是“愤世嫉俗官”

为公司注入能量

公平环境带来的正面效果

领导力的精髓

拒绝恐吓式领导风格

谨慎行事也有风险

建议后续行动

第八章 统整所有概念,迈向优秀领导力

时间与资源要用在刀刃上

你不需要知道所有问题的答案

养成探询的习惯

创造生活中的反思空间

懂得反思的公司

迈向未来

建议后续步骤

附录 高效领导,发挥潜能 ——不可不问的关键问题

设定愿景与要务

时间管理

给予反馈,接受反馈

接班规划与工作授权

为你的团队把脉,做出相应调整

领导者要成为团队的典范

发挥你的潜能

架构图:领导者应问自己的关键问题

致谢

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