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炸开金字塔:华为组织变革与人才发展电子书

任正非论放式人才管理 我们要保持金字塔的基本架构,拉金字塔的顶部,形成蜂窝状,让引领发展的“蜂子”飞来。异化金字塔的内部结构,在业务、技术和管理等关键岗位上,要让的人才脱颖而出。 华为要建立能力中心,在全球能力中心布局思路上,胆子要大一些。放创新,不盲目追求为我所有,要多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合。 一杯咖啡吸收宇宙能量,并不是咖啡因有什么神奇作用,而是按照西方的一些习惯来沟通与交流。华为人要加强与全世界科学家的对话与合作,多与能人喝咖啡,放地吸取“宇宙”能量,从思想的火花中感知发展方向。只有巨大势能的积累、释放,才有厚积薄发。

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作       者:丁伟华

出  版  社:机械工业出版社

出版时间:2019-04-22

字       数:18.2万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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在工业时代,人才金字塔结构的优显而易见,有秩序、有层级、分工明确,效率高。而在数字时代,这种封闭的、内生的人才金字塔结构不利于创新,且由于金字塔塔尖细小,容不下更多人才。本书从华为的英雄主义、企业文化演变、个人奋斗、管理者职责、创新与探索、人才发展通道、一线执行力、思想碰撞等多个方面解读了在新形式下华为的人才策略。把人才金字塔的顶部炸,无限扩大外延,使内生领军人物倍出,外延天才思想云集。人才在哪儿,资源在哪儿,华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件、机制来激发创新,这也是华为持续发展的创造力系统。炸金字塔是华为核心的组织变革方法,取得了非常好的管理效果,值得企业管理者学习借鉴。 在工业时代,人才金字塔结构的优显而易见,有秩序、有层级、分工明确,效率高。而在数字时代,这种封闭的、内生的人才金字塔结构不利于创新,且由于金字塔塔尖细小,容不下更多人才。本书从华为的英雄主义、企业文化演变、个人奋斗、管理者职责、创新与探索、人才发展通道、一线执行力、思想碰撞等多个方面解读了在新形式下华为的人才策略。把人才金字塔的顶部炸,无限扩大外延,使内生领军人物倍出,外延天才思想云集。人才在哪儿,资源在哪儿,华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件、机制来激发创新,这也是华为持续发展的创造力系统。炸金字塔是华为核心的组织变革方法,取得了非常好的管理效果,值得企业管理者学习借鉴。
【推荐语】
任正非论放式人才管理 我们要保持金字塔的基本架构,拉金字塔的顶部,形成蜂窝状,让引领发展的“蜂子”飞来。异化金字塔的内部结构,在业务、技术和管理等关键岗位上,要让的人才脱颖而出。 华为要建立能力中心,在全球能力中心布局思路上,胆子要大一些。放创新,不盲目追求为我所有,要多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合。 一杯咖啡吸收宇宙能量,并不是咖啡因有什么神奇作用,而是按照西方的一些习惯来沟通与交流。华为人要加强与全世界科学家的对话与合作,多与能人喝咖啡,放地吸取“宇宙”能量,从思想的火花中感知发展方向。只有巨大势能的积累、释放,才有厚积薄发。
【作者】
丁伟华 管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历,先后在研发、市场、人力资源等部门工作,担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设,以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。 孙雨佳 人力资源管理顾问、高级人力资源管理师、人力资源经济师,长期担任大型央企的企业大学校长、集团公司的人力资源部部长等职。拥有15年外资、央企、民营企业人力资源管理实战经验,在高端人才引与招聘渠道发、关键人才的选拔与培养、职业素养与领导力提升、企业大学筹建与运作、企业培训体系构建、 企业内部讲师培养等方面具有丰富的培训和咨询辅导经验。
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版权

业内诚意推荐

前言

第1章 华为的组织演进

1.1 从野蛮生长到自我优化

市场扩张优于组织建设

人员规模膨胀,组织病初现

从“自救”逐步走向变革

1.2 二次创业,走向国际化

任正非的忧虑

华为二次创业的困境

引进世界级管理经验,改进组织

1.3 从规模到效益,提高人均产出

持续抓管理进步,提高人均产出

追求良好的管理方法与手段

从重视订货到重视收入

1.4 整合业务模块,构建资源平台

面向客户群,打通产业链

业务整合,构建三大业务部

1.5 权力下沉,让一线呼唤炮火

让听得见炮声的人指挥炮火

机关资源化,资源市场化

信息对等,前后方协同作战

1.6 推进组织变革,激发活力

未来的战争是班长的战争

以项目为中心,激发一线活力

“一国一制”,提高运营效率

第2章 基于流程的组织优化

2.1 对准客户需求,建设研发管理体系

从偶然的成功,到引入IPD

梳理价值链,打通端到端的流程

先僵化、后优化、再固化

2.2 集成供应链变革,拉通前后端

走工农兵相结合的道路

通过ISC变革,提高交付能力

实现从中心仓到站点端的打通

2.3 集成财务变革,强化经营和服务功能

从注重销售额到关注利润

构建全球一体化的财经管理平台

打造合规的内控环境

2.4 以客户为中心,构建客户关系管理体系

坚持“普遍客户关系”

实现从机会到订单,再到现金的流程管理

为客户提供“端到端”的解决方案

2.5 规范人力资源管理机制,用价值分配驱动组织活力

人力资源管理从无序到规范

基于个体需求:获取分享制

以奋斗者为本,不让雷锋吃亏

2.6 建设项目型组织,提高组织敏捷性

实现项目为主、功能为辅的强矩阵结构

走向流程责任制,给流程Owner赋权

遵从流程化管理,反对事事都请示上级

2.7 警惕大企业病,打破平衡,重建平衡

企业发展的极端:秩序与活力

寻求动态平衡,防止“熵死”

聚焦主航道,持续不断地变革

第3章 聚焦主航道和核心业务

3.1 坚守管道战略,巩固ICT强者地位

聚焦管道战略,在主航道进攻

上不碰内容,下不碰数据

认准方向,傻干、傻付出、傻投入

3.2 聚焦主业务,剥离非核心业务

拒绝“红舞鞋”的诱惑

在战略上“有所为有所不为”

不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

3.3 加大研发投入,形成核心技术优势

保持战略定力和耐性,实现战略突破

持续加大投资力度,缩短差距

集中力量,实现重点突破

3.4 全联接时代,把管道撑大,迎接数字洪流

从联接人到联接物,携手共建全联接世界

加大平台投入,以保证管道流量,保持竞争优势

增强联接能力,抓住数字化转型机遇

3.5 云管端一体化,坚持被集成

坚持被集成,与合作伙伴共赢

建立开放的体系,构建战略力量

管理合作比管理竞争更重要

3.6 共享价值链,构建和谐的产业链生态

以利他来利己,是最大的利己

用利益分享来团结所有人

扩大朋友圈,做大产业

3.7 合作创造,共建一个世界统一标准的网络

开放、合作、共赢,打造良性生态系统

携手供应商积极参与行业合作

帮助合作伙伴提升能力

第4章 业务整合与大平台战略

4.1 华为的三大BG业务模块

运营商业务是营收主力

企业业务,扩大企业领先优势

消费者业务,配合进攻主航道

4.2 适应业务发展,构建管理平台

依靠平台支撑,快速满足新形势下的客户需求

构筑高效管理平台,支撑业务创造价值

提供解决方案,牵引业务的发展

4.3 整合资源平台,提高作战能力

聚集优质资源,形成创新性平台

聚合产品,形成完整的解决方案

组建独立经营平台,提升竞争力

4.4 打造全球化的交付与服务平台

持续加强全球交付与服务能力的建设

全球流程集成,把后方变成支持力量

借助云业务平台,实现跨地域批量交付

4.5 发挥行政服务平台的支撑功能

引入秘书体系,解放生产力

基础保障服务与增值服务并行

行政服务公开化、透明化

4.6 构建信息化平台,提升组织效率

用互联网的方式优化内部,做好“内互联网”

建立IT系统,支撑业务发展

建立全球性信息化网络,便捷办公

4.7 面向未来发展的云业务BG

从Cloud BU到云业务BG

全面云化,帮助伙伴实现数字化转型

携手合作伙伴构建云生态

第5章 面向客户的组织形态

5.1 组织和工作要面向客户

建设面向客户的流程化组织

围绕客户创造业务价值

针对业务变化,随时变化阵形

5.2 职能部门转型,强化服务功能

组织去中心化,分散辅助职能

将权威职能向服务和监督职能转变

职能部门以服务内部客户为主

5.3 轮值CEO:让一群聪明的人做决策

从必然王国走向自由王国

集体决策与群体奋斗遥相呼应

用一个小团队行使轮值CEO职能

5.4 以地区部为资源中心灵活作战

地区部储备和协调作战资源

随时响应一线的炮火,提供支援

优先应对和保障优质项目

5.5 构建“小华为”,释放代表处活力

将试点代表处当作一个完整的公司看待

鼓励代表处积极构建资源能力

在授权范围内,内外合规有效经营

5.6 用精兵组织实现组织的敏捷性

前端精兵化,后端平台化

快速响应一线市场的变化

授权范围内灵活应对不确定的事

5.7 在主航道要坚持矩阵化管理

组织变革要支撑长远业务发展

在主航道要坚持矩阵化运作

在实践中思考,探寻新方向

第6章 简化机构,减少层级

6.1 区分行政管理与业务管理

管人和管事区分开,提高运作效率

行政服务要释放对主航道部队的拖累

建立完善的外包服务体系

6.2 减少机构,减少中间层

机构设置的目的是作战

本着对事负责的原则精简层级

减少管理层次,增加管理跨度

6.3 压缩管理岗位,加大关键人才配比

综合型和专业型人才要形成蜂群规模

增加专业及业务工作的队列人数

压缩岗位,要注重价值创造和利益再分配

6.4 推行大部门制,减少评审点

少一个决策点,运行速度就会快一些

优化评审,不允许拥有资源的人遥控战争

让每个具有评审职能的人担责

6.5 按流程确定责权利,淡化功能组织权威

按流程来确定责任、权利和角色

干部对事负责制,而不是对人负责制

“主官+职员”就是一线精兵组织

6.6 一线作战部队不需要的,就是多余的

流程里只有业务,不需要看到部门

一切为作战部队着想

优化流程,保障组织运作的流畅性

第7章 人才发展通道与机会

7.1 链接个体和组织的成功

发展机会要双赢对标

用选拔制,选拔更优秀的人上来

公司采取自由雇佣制,促使员工成为强者

7.2 建立人才发展双通道

发展迅速,推动人才管理机制建设

建立职业双通道,优化职业化发展路径

持续细化职类,更加科学地管理和评价

7.3 干部要之字形成长

推动优秀干部接手新业务,拓宽视野

有突出贡献的人,走之字形的成长道路

限制干部之字形成长范围,不强调大流动

7.4 选拔优秀人才到战略预备队循环赋能

通过血液流动,实现循环赋能

通过赋能训战,实现对公司战略的支撑

从培养斗士转向培养将军

7.5 机会和待遇向奋斗者倾斜

培养起一批敢于抢滩登陆的勇士

给奋斗者攻打上甘岭的机会

待遇向成功者倾斜,向奋斗者倾斜

7.6 敢于破格录用人才

不拘一格地选拔使用一切优秀分子

用人所长,不求全责备,尊重个体差异

公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想

7.7 用人之道:开放、妥协、灰度

蒙尘的英雄也是英雄

妥协换取最佳的结果

管理不是非黑即白

第8章 持续激活,促进人才流动

8.1 拉开差距,激发活力,提升效率

拉开待遇差距,使千百人争做雷锋

拉开人才之间的差距,激活活力

拉开差距要有边界限制

8.2 通过内部人才市场,使人才流动

促进优秀人才的脱颖而出,激活沉淀层

促进组织、人才、技术、管理方法及经验的循环流动

促进组织合理、有序地新陈代谢

8.3 用干部选拔机制驱动人才流动

盘活人力资源队伍

专家、机关干部必须参加基层实践

三优先、三鼓励牵引人才

8.4 岗位轮换与能上能下的人才政策

华为尊重人才,但绝不迁就人才

坚持岗位轮换,避免干部队伍板结

干部不是终身制,要能上能下

8.5 文化驱动下,让人才主动转身

价值观管辖人的行为

愿景是长期艰苦奋斗的原动力

华为给员工的好处就是“先苦后甜”

8.6 末位淘汰:激发组织与个体活力

优化后10%的员工,激活组织

清理下来的干部要降职使用

将末位淘汰融入日常绩效考核体系

第9章 炸开金字塔,全面开放

9.1 炸开金字塔顶端,让“蜂子”飞进来

向外对标,引入与用好优秀人才

打开边界,与世界握手

用好中国人才,用好全球优秀人才

9.2 人才国际化,贴近人才建能力

人才和资源在哪儿,华为就在哪儿

让专家在最佳时间为华为发挥最佳贡献

华为为顶尖人才设立独立研究所

9.3 接纳特别聪明和特别“笨”的人

华为要容得下世界级人才

广纳天下英才,构建核心能力

理解和支持一些“歪瓜裂枣”

9.4 链接客户智慧,共建联合创新中心

通过联合创新中心实现互利共赢

与国外电信运营商合作,建立全球化生态

与政府部门合作,承担全球化创新责任

9.5 培育产业链人才,促进行业发展

培训服务助力运营商创新ICT人才发展

提供新技术培训,培养行业人才

打造行业内最具实力的人才队伍

9.6 多喝咖啡,吸取宇宙能量

仰望星空,产生正确的思想和战略

开放合作,多和业界交朋友

多喝咖啡,擦出思想火花

参考文献

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