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总目录
麦肯锡教我的思考武器
前言 交出有价值成果的生产技术，有何共通点？
导 论 本书的思维 脱离事倍功半的“败者之路”
抛弃常识
什么是有价值的工作？
千万不能踏上白忙的“败者之路”
如何具备事半功倍的高效生产力？
思考，不要用蛮力；工作，不只靠劳力
作者的提醒 细嚼慢咽，切莫狼吞虎咽
第 1 章 议题思考 解决问题之前，先查明问题
1.1 查明议题
你有没有个人专属的智囊团？
1.2 试拟假说
重要的是“自己的立场是什么？”
凡事都化为“语言、文字”
用语言或文字表达时的重点
1.3 成为好议题的三要素
要素①：属于本质性的选项
要素②：含有深入的假说
要素③：可以找到答案
1.4 用于确立议题的信息搜集
取得用于思考的材料
技巧①：接触一手信息
技巧②：掌握基本信息
技巧③：不要搜集过头或知道过头
1.5 确立议题的五个方法
运用一般的做法无法找到议题时
方法①：删减变量
方法②：可视化
方法③：从最终情形倒推
方法④：反复问“So what?”（所以呢？）
方法⑤：思考极端的实例
第 2 章 假说思考一 分解议题并组建故事线
2.1 何谓议题分析？
2.2 在议题的起点组建故事线
2.3 步骤一：分解议题
有意义的分解
“业务理念”的分解
分解议题的“模板”
缺乏模板时就“倒推”
分解议题的功用
分解后各自设立假说
作者的提醒 MECE 与架构
2.4 步骤二：编辑与组建故事线
业务理念的故事线
类似脚本分镜图、漫画分格图
故事线的功能
故事线的两个模板
第 3 章 假说思考二 图解故事线
3.1 什么是连环图？
制作连环图的意象
3.2 步骤一：找出“轴”
分析的本质
定量分析的三个模板
表达分析的多样化
由原因与结果思考“轴”
找出分析的“轴”的方法
3.3 步骤二：意象具体化
填入数值建立意象
表达涵义
3.4 步骤三：清楚指出获得数据的方法
该如何获得数据？
作者的提醒 从知觉的特征看到分析的本质
第 4 章 成果思考 进行实际分析
4.1 什么是产生成果的输出（Output）？
不要贸然纵身跳入
不要“先有答案”
4.2 剖析难题
交出成果的两个难题
难题①：无法得出想要的数值或证明
难题②：以自身的知识或技巧无法让界限明确
4.3 明快找出答案
拥有多个办法
重视循环次数及速度
第 5 章 信息思考 整合“传达信息”
5.1 实现本质性和简单化
一鼓作气
5.2 推敲故事线
三个确认程序
程序①：确认逻辑结构
程序②：琢磨流程
程序③：准备好“电梯演讲”
5.3 琢磨图表
这样图解就对了！
技巧①：彻底落实“一图表一信息”原则
技巧②：推敲纵向与横向的比较轴
技巧③：整合信息与分析的表达
作者的提醒 “完成工作”吧！
后记：从累积小成功开始
致 谢
出版后记
麦肯锡教我的写作武器
前言 会用逻辑，你的故事就会精彩
本书架构 一流人才必备的表现力
第 1 章 信息 我未必这么说，但能使你这么做
报告很详尽，为什么还被臭骂？
1.1 如何理解信息
用对信息，就能写一流文章
“明了表现”主语与谓语的关系，才是信息
1.2 信息分三种
记述、评价、规范信息，你得会灵活运用
区分信息，只看“字面意思”
辨别信息种类，不等于辨别内容正确性
1.3 记述信息
描述事物的情况和现象本身
1.4 评价信息
表达某一情况或现象的好坏
我说“记述”信息，让你以为在“评价”
测量结果并非评价，却有暗示效果
利用评价条目和标准，让你自动做出好评价
1.5 规范信息
要求事物应有的状态以及人该采取的行动
运用评价信息，对大家产生规范效果
心存“行动原理”的默契，让对方听话就范
滥用“必要”、“不可或缺”，大家没感觉
建议“应该……”时，不要贸然失礼
复合式信息，怎么抓重点？
1.6 活用各种类型信息
当别人说“听不懂”时，你可以这样解答
我知道你说什么，但还是一头雾水，怎么办？
这时候，你最好在结尾处传达出规范信息
促使对方行动，你可以故意不传达规范信息
只传达记述信息，更委婉
1.7 文章的“主题”是什么？
主题不是信息，但同样重要
用“主题”标示“信息”的范围
尽量别把主题写成一个句子
讲了一堆信息，你会推理出主题吗？
主题切忌“太扯”，相关信息量要足够多
用“时间”替主题定调，增加吸引力
主题定调时，你希望给人哪种印象？
主题性质跟信息种类要一致
练习题
解答与说明
第 2 章 写出流畅有力的文案 主语、连接词、具体性，三大重点
商务写作先表现意识，再呈现意境
有意识的模糊，也能清楚表达
操作三种变量，让信息更明了
2.1 善用主语，影响别人思考
请使用主语与谓语关系明了的句子
说话没主语，别怪别人不懂你的意思
让对方自行推断主语，很不保险
为什么我们常常忘了用主语？
想要刺激思考，用及物动词就对了
要对方别想、照办，你就用不及物动词
刺激自己思考，不刺激他思考？
哪个才是真正的主语？
想吃面的是“今天”，不是“我”？
逻辑：将没意识到的思考方式意识化
语言就是思考的工具
视情况，主语有时应刻意省略
这种句子，让人喘不上气
连来两个主语，让人困惑
2.2 文章一气呵成，就是逻辑思考
小看连接词，思考就成了一团糨糊
状况一：你想“追加”说明，还是“归结”因果？
状况二：你想“追加”说明，还是强调“手段”？
广告文案这样润饰后才有力
重点都写了，但为何读不下去？
模糊衔接害人脑筋不转弯
连接词是文章“通顺”的灵魂
逻辑衔接，减轻接收者的负担
不动脑袋写出的文章，你看得出来
看报纸就可以练习逻辑思考
检查完语句衔接，再重新检视全文的脉络
2.3 用字具体，表现负责的态度
商业写作，别把解释的责任丢给读者
“活性化”、“多样化”既圆滑又闪躲
“赶快调整库存”这句话传达了什么？
“××性”、“××力”，滥用让人没性又没力
具体表现可以惊心，可以动情
委婉语法无法提醒“不长眼”的人
委婉语法容易招来误会（和趣味）
2.4 分段：表达多个信息的窍门
段落可以随性，分段不可随性
分段：更加严格定义的“段落”
分段就是以完整区块传达单一信息
练习题
解答与说明
第 3 章 你的思想，如何以精彩文案呈现？ 表现思考的技巧，你能运用自如吗？
3.1 金字塔结构：逻辑思考的核心技巧
商务文案必须结构完整
金字塔结构：一件事情要想到三层
金字塔分两种：并列型和直列型
用金字塔结构来表达的好处
专业的沟通：先确认双方主题在同一层次
3.2 信息的设计：我要表现什么？用哪种表现技巧？
信息设计的模式：由下而上、由上而下
由下而上法：将信息分群组
先给主题命名，再将信息分组
由下而上，导出信息：结论法和摘要法
下结论：将信息划分群组后，“因此……”
根据可见范围内的信息下结论
搞清楚，老板要你做假设，还是做结论？
含糊带过的结论，小心被行家揭穿
逻辑思考也欢迎做假设
做假设还是下结论？你得能区分
最终结论应避免跳跃感
3.3 用什么信息做什么推论
“记述信息”如何推论：因果法和实证法
根据评价条目和评价标准，做出“评价信息”的推论
“规范信息”的背后一定藏有行动原理
3.4 摘要法：把“多个”具体信息整理为“一个”抽象信息
信息这么多，你得一句话抓住全部
抽象思考的摘要，不是删除而是萃取
抽象化是脑力工作者必备的思考技术
通常你得先抽象、再推论
接着你得学会先推论、再抽象
3.5 抽象化，化繁为简的技巧
适度抽象表现，反而促进具体理解
太具体和太抽象都很难懂
抽象化并非“连锁想象”
“部分抽取”不算抽象化
“一言以蔽之”，才是抽象化
日本经济很发达，但没有经济学
什么推论法，决定什么金字塔
3.6 由上而下法
由上而下法：将信息加以分解
由上而下，拆开解析：理由法和详述法
详述法：告诉别人如何做
用由上而下法验证由下而上法
由上而下、由下而上，经常同时进行
3.7 主题金字塔，解析的利器
把三层主题架构成金字塔
每一层的主题都具体，逻辑就清楚
好的商务文案，同时包含主题和信息
主要主题只能有一个（好吧，最多两个）
关键主题最好三个，最多七个
关键主题最少三个
五个也可以，最好是质数
3.8 MECE 的技巧，意义在于“思虑周延”
MECE：不重复、不遗漏
想不出自己的 MECE 架构，先用现成的
养成 MECE 的习惯
些微重复无妨，切勿遗漏
设定“其他”为主题，可预防遗漏出错
整理“其他”案例，你就不会遗漏
独到见解通常藏在“其他”类当中
文案不是烧肉，“霜降”是大忌
先构思好主题金字塔，就容易设计信息
练习题
解答和说明
第 4 章 解决问题的基本能力 这一章，迅速提升你的做事能力
4.1 解决问题的步骤
商务文案的展开，就是解决问题的过程
解决问题的一般步骤
4.2 第一步：发现问题
“问题”，就是现状与期望之间有落差
问题分三种：“恢复原状”、“预防隐患”、“追求理想”
一个问题常会包含多种类型
展开故事前，要先意识到问题类型
能够解决对方的问题，才是好提案
厘清问题类型，做出切题提案
别让恢复原状成了找替罪羊
你的理想，可能是我的隐患
4.3 第二步：设定具体的课题
不是所有的商务写作都是“提案型”
如何立刻掌握课题范围？
针对“恢复原状”，核心课题是“掌握状况”
“预防隐患”时，核心课题是“诱因分析”和“预防策略”
“追求理想”时，核心课题是“选定理想”和“实施策略”
4.4 第三步：确定课题后，要列举替代方案
三类问题各有相应的替代方案
用头脑风暴法构思替代方案
4.5 第四步：评价各替代方案
根据必要条目和优先条目来评价
替代方案不能只评估好处，风险也要评估
4.6 第五步：实施解决策略
如果问题太简单，公司就不需要你了
不管什么策略，实行不外乎五步骤
“动脑的”别忘了和“动手的”沟通
学会高杉法，局面立刻扭转
练习题
解答与说明
第 5 章 有说服力的故事，如何展开 你会说“商业用”的故事吗？
5.1 故事的本质
有逻辑的故事，就是“关键层级”环环相扣
连接词，将你的故事情节变紧凑精彩
5.2 用 SCQOR 铺陈
故事展开的基本流程为 S→C→Q→O→R
5.3 SITUATION（设定状况）
先介绍主角
然后叙述持续至今的稳定状况
要设定好故事的涵盖范围
一开场的状况描述要勾起认同感
5.4 COMLICATION（发现问题）
颠覆现状，但让对方起共鸣
打破开场时给对方的安定感
5.5 QUESTION（设定课题）
你能马上看出该解决的课题是什么吗？
思考周全，以免当场被考倒
故事的导入部分“SCQ”务必紧凑
5.6 OBSTACLE & RESOLUTION（克服障碍、解决收尾）
“OR”找回失去的安定感
5.7 故事的核心部分如何展开？
“Q”决定了“O→R”的故事铺陈方式
“恢复原状型”问题，故事要提到“说明状况”
故事的精彩之处就是解决问题的过程
应对策略要聚焦，切忌什么方法都提出
不需要写入所有的对策，除非是报告书
“预防隐患”的故事，一定要分析诱发原因
给对方三个选择条目，太多反而显得你糊涂
“追求理想”的故事，一定要说出实施策略
故事收尾要简洁有力，未必要有大结局
5.8 SCQOR 的实例
开场紧凑，过程精彩，结尾简洁有力
有主题、有标题、有摘要式的故事展开
第 6 章 金字塔结构，如何转成报告和简报 展现逻辑说服力的文案，你得这样写
6.1 用金字塔结构当设计图
讲故事，要先想好架构
先写出“主题”金字塔
填入“信息”，建成上半层金字塔
建成完整版金字塔
6.2 金字塔如何写成“报告”
内容很长，就将主要摘要放在前面
万一写得太长了，怎么删？
“标题”要犀利，主题可以省略
标题别凭空而出，正文中也要提到
6.3 简报，怎么用金字塔结构呈现？
构成简报的基本要素仍然在金字塔结构之中
每一页都只放三项信息
页面的顶端放“标题”
每一页都设定一个主题
并列型支持信息使用“追加”连接词
直列型则使用“追加”以外的连接词
简报封面：第×页，标出主要主题
摘要页面：先“一口气”讲完整个故事
关键信息页面：逐条列出整个内容
一开始就重复，好处多多
以次要信息支持关键信息
最后以摘要页面收尾
第 7 章 文案的高明说服技巧 逻辑思考，加上心理学技巧，说服人不必口才犀利
7.1 信息传达，由上而下效果最好
商务文案，一开始就讲重点
“商用”故事的说明顺序 RSCQOR
由上而下，先说结论让对方安心
由上而下，借用对方的思考能力
由下而上，勾起的是敌意而非兴趣
由下而上，难怪大家看资料不理你
别让听众一路猜结论
慢慢导入结论，害你无暇捍卫自己的观点
不想让人惊吓过度，才由下而上说明
7.2 问题有三大类，如何提案让客户愿意掏钱
高价商品或服务怎么销售？想想“预防隐患”
没有顾客愿意花大钱只为“恢复原状”
你想帮他“追求理想”，结果他把你延后处理
效益大、情况急，潜在问题值得花大钱
教我赚一百万，不如教我怎么不赔一百万
预防问题之后追加追求理想，效果更好
公司高层只想“追求理想”，别跟他维持现状
别固执于你的认知，对方的认知才是重点
7.3 风险不能避免，只能管理
解决方案必须提及风险
“万一……怎么办？”的疑问，不可闪躲
可以回避的话，就不叫风险
对方容许的风险范围才是重点，你做保证没用
损失金额与发生概率，决定是否承担风险
承担风险时，只看金额、别管概率
什么时候可以不提风险？
7.4 替代方案该给几个？提出顺序有学问
单一选择就是没得选
给出替代方案，以三个为原则
第一个方案，会产生心锚效应
第一印象，通常也是永远的印象
一般人喜欢中庸，请给他中间选项
7.5 规范信息如何提高说服力
和他的命题一致，才可能说服他
规范命题：人在无意识中的行动依据
善用规范命题，不下命令也能改变行为
对方无意识，你得意识化
强调实利命题，人人都吃这一套
强调伦理命题，但是别讨人情
伦理和实利，软硬兼施
老板的实利就是员工的伦理
组织成员无意识中遵守的行动规范
7.6 描述信息，一样有说服力
说因果、举实证，描述现象变成规范行为
评价命题：大家都认定的标准
用错评价命题，说破了嘴也不动心
用对评价命题，一句话就让人心动
用因果与实证来推论时，想象不宜太跳跃
出版后记
麦肯锡教我的谈判武器
前 言
本书架构
第 1 章 什么是谈判
1.1 谈判与交流的关系
1.2 企业活动也是一种交流
1.3 谈判也是让对方接受己方所期待行为的手段
1.4 双方满意是良性谈判的条件
1.5 把谈判视为一揽子交易
1.6 欺骗对方的无德谈判战术
1.7 完全不尊重对方利益的谈判是恶性谈判
协议条款绝不容随意践踏
1.8 良性谈判的三个条件
1.9 似是而非的辩论与谈判
辩论与谈判的裁决者不同
1.10 演示与谈判
1.11 成功演示的条件
①逻辑思维和清晰表达
②有说服力的情节
③吸引人的可视化效果
④媲美优秀演员的演示者
演示与谈判的区别
总 结
谈判是一种交流
良性谈判是指“双方满意的谈判”
良性谈判的三个条件
辩论与谈判的相似点和不同点
演示与谈判的相似点和不同点
成功演示的四要素
第 2 章 掌握逻辑思维力
2.1 什么是“符合逻辑”
2.2 根本在于“明确的主张”和“论据”
2.3 “有逻辑性”的反面
2.4 论据能否正确支持主张
2.5 站在对方的立场上确认逻辑性
追求所有人都认同的主张和论据之间的关系，是低效率的做法
2.6 缺乏逻辑性的日本人
2.7 逻辑金字塔
2.8 自下而上法与按主题分组
顾客的细分也属于按主题分组
2.9 自上而下法
自上而下法的具体例子
2.10 “不重叠、不遗漏”（＝MECE）
2.11 基于逻辑思维的问题解决流程
首先要明确课题或问题
然后是摸索出多个替代方案
最后根据适当的评价标准来选择最佳方案
总 结
做到“有逻辑性”的三个要素
怎样让论据正确支持主张
“逻辑金字塔”
构建“逻辑金字塔”的两种手法
基于逻辑思维的问题解决流程
第 3 章 清晰表达的三个变量
3.1 日本人是暧昧表达的高手
3.2 清晰表达的三个变量
3.3 明确主语和谓语
3.4 使用逻辑连接词
暧昧连接词能使造句变得轻松
熟练使用逻辑连接词，还能提高英语写作能力
3.5 降低表达的抽象度
高度抽象的表达方式
总 结
清晰表达的三个变量
第 4 章 谈判力的源泉
4.1 BATNA——谈判决裂时的次优策略
4.2 可供选择的替代方案只有一个
4.3 不要过于迷信 BATNA
4.4 信息力就是谈判力
收集对方的信息
不要忘记收集并整理自己的相关信息
相信自己具备谈判力
4.5 筛选出能够成为谈判力的要素
总 结
BATNA 是谈判决裂时的次优策略
BATNA 只有一个
BATNA 差的时候怎么办
信息力就是谈判力
相信“自己具备谈判力”
第 5 章 分析谈判对手的需求
5.1 组织需求与个人需求
5.2 个人需求和组织需求有时是对立的
5.3 发掘对方需求的 SCQA 分析
从“桃太郎”看 SCQA 分析
5.4 要注意 A 是不是 Q 的直接答案
5.5 确认 Q 的优先顺序
通过具体案例，理解 SCQA 分析
总 结
谈判是“以提高双方满意度为目标的交流”
个人需求和组织需求
通过 SCQA 分析，发掘谈判对手的需求
第 6 章 保持平常心，不要轻易动摇
6.1 什么是“坚韧”
健全的肌肉、健全的精神
6.2 保持平常心
对抗“坏房子——好房子战术”
6.3 良性思维与恶性思维
通过良性思维保持平常心
“必须式思维”与“随便式思维”
希望式思维
6.4 有益的负面情绪
6.5 符合逻辑且基于现实的“良性思维”
6.6 积累“不愤怒、不畏惧、不沮丧”的练习
6.7 采取低姿态，不无谓地刺激对方的竞争心和防卫本能
总 结
什么是“坚韧的谈判代表”
谈判者需要具备的精神素质
坚韧的谈判代表的条件
“良性思维”与“恶性思维”
良性思维能引发有益的负面情绪，恶性思维会引发有害的负面情绪
有益的负面情绪能促成积极行动，有害的负面情绪会引起消极行动
在谈判中保持低姿态很重要
第 7 章 无德谈判战术的应对
7.1 案例① 对方提出“不能再降价了”
7.2 案例② 对方提出“半价！”，“半价不行的话，七折也行”
7.3 案例③ 对方提出“需要继续完善”
7.4 案例④ 对方提出“其他公司如何”
7.5 案例⑤ 对方提出“这个当赠品吧”
7.6 案例⑥ 对方提出“预算只有这些”
7.7 案例⑦ 对方提出“消息已经公布，请务必同意”
7.8 案例⑧ 对方打来电话，突然提出要求
“威胁”是无德谈判战术的附属物
通过“良性思维”应对威胁
总 结
“无德谈判战术”的种类和基本应对
无德谈判战术必然含有“威胁”要素
第 8 章 谈判中的目标、让步、投资
8.1 谈判要设定“高目标”
8.2 “让步”并非妥协，而是战术
摸索并一点点让步，诱使对方也作出让步
8.3 “投资”对谈判的影响
8.4 谈判应无视“沉没成本”
总 结
谈判要设定“高目标”
“让步”是谈判中的一种战术
毫无让步余地的谈判是不存在的
如何灵活利用让步
左右谈判的“投资”的影响
通过故意增加投资，有可能诱使对方作出让步
谈判应无视“沉没成本”
第 9 章 谈判中的问答方法
9.1 谈判就是连续的问答
①“Yes”or“No”型提问
②限定性事实确认型提问
③限定性说明型提问
④广角型提问
貌似提问，实是反驳
9.2 谈判中的提问分为“基础信息收集型”和“问题发现型”
9.3 最后通过“详情发现型提问”展开攻势
9.4 回答难题的方法
①隐晦的提问
②关于负面因素的提问
注意语言的感情色彩
③回答不了的提问
总 结
谈判就是一系列的提问和回答
四种提问
谈判中的提问
在谈判中通过“详情发现型提问”展开攻势
难题的种类及其对策
第 10 章 通过后勤拉开差距
10.1 由哪一方制定议程？如何制定？
10.2 谈判团队的编制
10.3 谈判地点有三种选择
己方主场
对方主场
中立场所
总 结
由己方制定议程的优点和缺点
多成员谈判团队的编制
谈判地点的选择
结 语
出版后记
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