品类管理方法论:世界500强企业的战略采购实践电子书

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前言

第一篇 叩开“品类管理”之门

第1章 品类管理：让战略采购成功落地的真谛

1.1 后疫情时代的采购困境

1.1.1 困境一：采购价格与总拥有成本哪个更重要

1.1.2 困境二：来自法律法规的变化

1.1.3 困境三：来自市场的变化

1.1.4 困境四：内部客户不知道自己真正的需求

1.1.5 困境五：采购人员如何成为价值创造者

1.2 应运而生的战略采购

1.2.1 突破困局：战略采购应运而生

1.2.2 发展受阻：战略采购发展敢问路在何方

1.3 初识品类管理

1.3.1 品类管理在我国的发展

1.3.2 品类管理的典型定义

1.3.3 品类管理的内涵与作用

第2章 品类管理的价值：从销售到采购

2.1 品类管理的来源：从销售管理中学到的方法论

2.1.1 从销售困局中诞生的品类管理模式

2.1.2 销售管理中的品类管理是怎么做的

2.1.3 采购从销售管理的品类管理中学到了什么

2.2 战略采购与品类管理的关系

2.2.1 知名采购供应链管理协会的见解

2.2.2 笔者眼中的战略采购与品类管理

2.3 采购品类管理的收益

第二篇 为成功的“品类管理”赋能

第3章 品类管理的治理架构

3.1 品类管理的三大意识与四项原则

3.1.1 品类管理的三大意识

3.1.2 品类管理的四项原则

3.2 采购品类管理的组织架构问题

3.2.1 大采购和小采购

3.2.2 供应商质量工程师到底归哪个部门

3.2.3 集中采购和分散采购孰优孰劣

3.2.4 典型的采购/供应链组织架构

3.3 品类管理团队的搭建与建设

3.3.1 品类管理团队的主要成员与各自作用

3.3.2 构建责任分配矩阵

3.3.3 品类管理团队的建设

3.4 品类管理章程：让每一颗“棋子”进退有据

3.4.1 品类管理章程的内容与形式

3.4.2 品类管理章程的诞生过程

第4章 品类管理中的数据准备与可视化

4.1 品类管理所需数据及数据来源

4.1.1 与采购支出现状有关的数据

4.1.2 与供应商有关的数据

4.1.3 与供应市场有关的数据

4.2 品类管理数据的整理方法与分析意义

4.2.1 品类支出现状数据的整理方法与分析意义

4.2.2 供应商数据的整理方法与分析意义

4.2.3 供应市场数据的整理方法与分析意义

4.3 数据可视化技术与应用

4.3.1 数据可视化的基本原理

4.3.2 数据可视化的常用图示法及其应用指南

第三篇 “品类管理”战略计划与实施全流程

第5章 品类管理5S2法全流程概述

5.1 1S2：品类划分与范围界定

5.1.1 品类划分的目的

5.1.2 品类划分的认知误区

5.1.3 品类划分的基本原则与方法

5.1.4 品类支出与现状分析

5.2 2S2：干系人及品类要求分析

5.2.1 内部干系人的分类与分析

5.2.2 外部干系人的分类与分析

5.2.3 品类要求分析

5.3 3S2：供应商及供应市场分析

5.3.1 供应商分析的方法与意义

5.3.2 供应市场分析的方法与意义

5.4 4S2：品类管理战略及实施计划

5.4.1 制定品类管理战略组合

5.4.2 战略风险分析

5.4.3 战略报批

5.4.4 制订战略实施计划

5.5 5S2：品类管理战略的实施与优化

5.5.1 实施品类管理战略与计划

5.5.2 定期检讨品类管理有效性

5.5.3 品类管理战略调整与优化

第6章 1S2：品类划分与范围界定

6.1 从品类支出到现状分析：S2

6.1.1 支出分析

6.1.2 立足支出，眺望全景

6.2 识别优化机会，确定优化目标：O2

6.2.1 机会的识别

6.2.2 目标的设定

6.3 建议整合与计划制订：P2

6.3.1 品类管理（项目）建议书和计划的制定

6.3.2 品类采购战略构建（项目）章程

第7章 2S2：干系人与品类要求分析

7.1 内部干系人分析

7.1.1 干系人优先级分析与启示

7.1.2 干系人关系图示分析法

7.2 采购要求分析

7.2.1 商务与技术要求的收集与汇总

7.2.2 品类属性分析与启发

7.2.3 要求变更的可行性分析与战略意义

7.3 内部沟通

7.3.1 获得干系人支持的四种方法

7.3.2 干系人沟通计划的制订与使用

第8章 3S2：供应商及供应市场分析

8.1 供应商分析与启发

8.1.1 在用供应商分析要点与启发

8.1.2 潜在供应商分析要点与启发

8.2 供应市场分析

8.2.1 供给侧行业分析与启发

8.2.2 需求侧市场分析与启发

8.3 外部环境及采供博弈力量分析

8.3.1 外部环境分析与启发

8.3.2 采供博弈力量分析

第9章 4S2：品类管理战略及实施计划

9.1 确定品类管理战略的大方向

9.1.1 如何对“业务影响和价值”进行量化定位

9.1.2 如何对“供应风险”进行量化定位

9.1.3 完成卡拉杰克矩阵并确定管理战略大方向

9.2 制定品类管理的分项策略

9.2.1 制定货源策略

9.2.2 制定供应商关系策略

9.2.3 制定供应商管理策略

9.2.4 制定采购执行策略

9.3 权衡并完成品类管理战略组合

9.3.1 用一张表勾勒出品类管理组合全景

9.3.2 品类管理潜在风险分析

9.3.3 制定供应风险管理战略与计划

9.4 品类管理战略的批准与实施准备

9.4.1 与内部关键干系人沟通并达成共识

9.4.2 向采购高层呈报品类管理战略并获得批准

9.4.3 拟订分阶段品类管理战略的实施计划

第10章 5S2：品类管理战略的实施与优化

10.1 分品类的供应商资源池的构建

10.1.1 依据品类管理战略及计划开发供应商

10.1.2 供应商准入评估与管理

10.2 供应商资源池的管理与评估

10.2.1 供应商资源池动态管理的原则和方法

10.2.2 构建并完善供应商资源池的有效性评估体系

10.3 品类管理在采购执行中的作用

10.3.1 新产品开发阶段的供应商选择

10.3.2 品类管理战略在量产阶段的应用

10.4 供应商合作关系的结束与管理

10.4.1 两个真实的案例

10.4.2 结束与供应商合作关系的典型原因

10.4.3 结束与供应商合作关系的六大关键点