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序 解决绩效问题，你就是管理之王
第一章 有的放矢：找准员工培训方向
培训后绩效不符预期的原因
想要做出“有效培训”，就得从“找到问题”开始
员工绩效不佳的真正原因
利用人力绩效技术
正式学习和非正式学习
“诊断问题”必须比“解决问题”更优先
第二章 适材适所：让对的人做对的事
职场角色的定位，决定团队绩效的好坏
目标搞错，再怎么努力都是白忙一场
绩效问题分析需要系统性的思考与方法
第三章 抽丝剥茧：找到问题的核心
组织的绩效系统
OPPT 模式的绩效分析
第四章 标本兼治：成为一名绩效顾问
什么是绩效顾问？
绩效分析要早且快
收集绩效分析资料的工具与方法
第五章 追本溯源：绩效分析的原则
面对绩效问题的六种层次态度
绩效问题分析的六项原则
第六章 质量分析：轻松看懂绩效资料
从故事中想想小魏分析事情的习惯
不同专长会有不同观点
第七章 绩效顾问：找出问题，解决问题
怎样才是好的绩效顾问？
绩效顾问——老王的故事
绩效顾问程序
绩效顾问模式
绩效顾问的专长
第八章 对症下药：合理选择绩效方案
数字化学习绩效的故事
企业数字化学习的案例
OPPT 绩效诊断模式
第九章 提升绩效：工作分析的重要性
组织与经营
对人又对事，绩效才会好
什么是工作分析？
工作分析的用途
第十章 人事安排：如何进行工作分析
“因事用人”与“因人设事”
工作分析的资料搜集
工作分析的流程
第十一章 教学同步：与员工共同成长
教与学的两难
职场学习
职能的定义
主题导向与问题导向的教学策略
问题导向的学习过程
第十二章 角色转换：从教授到引导
“翻转教室”教学法
问题导向的教学策略
问题导向教学法适用的时机
问题导向型学习
项目导向型学习
个案导向型学习
行动学习
第十三章 激发动机：巧用“相对论”提升绩效
质能互换公式：E = MC2
另一种效能公式：E = MC1C2
娱乐效能公式：E = Mc1C2
何谓动机？
什么是内容？
什么是情境？
情境化学习的重要性
体验式学习
第十四章 在职培训：让员工边做边学
什么是员工在职培训？
在职培训的源起
在职培训的学习时机、需求与方法
不同的在职培训模式
不同在职培训模式的比较
实施在职培训的挑战
做好在职培训的建议
后记
第十五章 非正式学习：实现员工的自我提升
上课是否可以玩手机？
什么是正式学习与非正式学习？
正式学习与非正式学习
非正式学习的重要性
非正式学习的问题
第十六章 信息技术：将非正式学习正式化
什么是“Enformal”Learning?
如何使非正式学习正式化？
如何运用科技，建构“Enformal”学习环境？
新兴的网络科技
Enformal Learning的案例
第十七章 永续发展：创建知识型组织
知识的特质与分类
知识的转换
知识型的职场模式
知识型组织的知识循环
知识型组织的案例
第十八章 “企业大学”：培养你需要的人才
企业的培训功能不足
培训中心转型为企业大学
什么是企业大学？
成立企业大学的目的
企业大学与培训中心的区别
企业大学的功能
企业大学典范：通用电气领导力发展中心
第十九章 策略与考量：如何成功设立企业大学
设立企业大学的考量
设立企业大学的原因
企业大学的组成与组织结构
设立企业大学的准则
企业大学的测评指标
大学与企业大学的结合
企业大学典范：摩托罗拉大学
第二十章 未雨绸缪：提前设立接班人计划
接班人计划的起源
什么接班人计划如此重要？
什么是接班人计划？
实施接班人计划的好处
什么不是接班人计划？
完整接班人计划的组成
实际案例：IBM 的接班人计划
第二十一章 接班人计划：实施步骤与常见问题
接班人计划的由来
接班人系统
接班人计划的实施步骤
接班人计划的注意事项
第二十二章 教练型领导：以人为镜，可以明得失
领导者需要教练
教练的起源
领导者为何需要教练？
命令型领导与教练型领导
何谓“教练型领导”？
教练的三个基本能力
教练的基本能力一：提问
教练的基本能力二：聆听
教练的基本能力三：回应
第二十三章 建立互信：激发员工创造力
韦尔奇是教练型领导者
创新型员工需要教练型领导
建立互信关系
辨识教练时机
成为领导者的心智模式
正向转念
运用教练模式
第二十四章 “绩效支援”：及时高效地解决工作问题
什么是绩效支援？
从教育培训到绩效支援
绩效支援工具
第二十五章 应用EPSS:实现工作效率最大化
绩效支援的重要性
什么是电子绩效支持系统(EPSS)？
EPSS与数字化学习系统及知识管理系统的区别
EPSS的应用
EPSS对组织的效益
附录 进一步阅读的参考文献
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