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华为双向指挥系统-组织再造与流程化运作电子书

以华为成功的管理实践为对象,研究流程与组织之间的关系,探讨这种关系背后的管理逻辑以及不同逻辑下的管理意识、 管理思维、管理行为和管理绩效,是本书的主要内容、重要特和价值所在。华为在组织与流程方面的成功管理实践,不仅 对华为具有非常重要的意义和价值,对新时代的管理理论的创新和更多企业的实践探索同样具有重要的意义和价值。企业不再受“老板”能力的局限,让员工为“客户”创造价值。让组织与流程双向指挥,看华为如何炼成双面搏之术。用一 个原理解释华为管理之法,领会大道至简的意境。

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作       者:习风

出  版  社:清华大学出版社

出版时间:2020-11-01

字       数:16.6万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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本书是一部研究华为管理方法的著作,通过一个简单的双向指挥原理,推演出华为管理 体系的各种特征,从而给读者提供一个深刻理解华为管理方法的思路和脉络。 华为之所以能够成功实施各项变革,蜕变成世界一流公司,首先在于改变了管理的基本 逻辑,即管理权与指挥权分离,突破科层制权力的束缚和制约,构建流程型组织平台,让员 工在“以客户为中心”的指导思想下自我驱动工作。如果不注意这一,在传统行政体系下 学习和践行华为管理方法,只能取得肤浅的认识和微乎其微的效果。为此,作者将其与当代 管理理论行对比论证,并指出华为管理方法在世界范围的先性所在。 本书适用于对企业组织管理和华为组织管理方法感兴趣的政府、企事业单位各级管理人 员,人力资源管理从业人员,高校经济管理系教师、学生作为参考借鉴。<br/>【推荐语】<br/>以华为成功的管理实践为对象,研究流程与组织之间的关系,探讨这种关系背后的管理逻辑以及不同逻辑下的管理意识、 管理思维、管理行为和管理绩效,是本书的主要内容、重要特和价值所在。华为在组织与流程方面的成功管理实践,不仅 对华为具有非常重要的意义和价值,对新时代的管理理论的创新和更多企业的实践探索同样具有重要的意义和价值。企业不再受“老板”能力的局限,让员工为“客户”创造价值。让组织与流程双向指挥,看华为如何炼成双面搏之术。用一 个原理解释华为管理之法,领会大道至简的意境。<br/>【作者】<br/>戴晨,流程型组织引导者,中国首批MBA,独立管理咨询顾问、讲师及撰稿人,前华为流程IT部专家。毕业于南京大学,计算机及工商管理硕士,二十多年专注于管理技术领域问题的研究,曾工作于银行和外企,后就职于华为,先后在流程管理总部、地区部总裁办、研发市场等部门工作,较全面地掌握了华为的管理方法,通过深度研究发现华为流程型组织的底层逻辑。目前为多家大型上市公司的管理咨询顾问,传授流程型组织的建设和管理方法。<br/>
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封面页

书名页

版权页

作者简介

内容简介

序一

序二

序三

序四

前言

引子 在“班长的战争”背后

目录

第一篇 组织再造——矫正企业管理的长短腿

第一章 又爱又恨的科层制

第一节 组织形式发展及科层制身影

第二节 企业成长中难以避免的长短腿

第二章 组织再造:不是创新,而是复兴

第一节 谁才是根本:流程再造vs组织再造?

第二节 组织再造的思路:两千年前的智慧

第三节 权力重构才能让流程回归

第四节 流程型组织及其优势

第五节 流程型组织与组织发展的关系

第三章 华为奇迹及背后的系列变革

第一节 学习IBM,不要问为什么

第二节 华为业务奇迹与组织流程变革的关系

第二篇 双向指挥系统——流程型组织的管理体系基石

第四章 科层制克星:管理职能与流程责任人

第一节 不可或缺的价值链与企业职能

第二节 基于价值链的职能部门设计及意义

第三节 将是将,帅是帅,流程责任人要分开

第四节 双重权力体系的复用关系

第五节 职能权力的发挥——“你的地盘我作主”

第六节 管理职能回归,科层体制让位

第五章 部门的活力靠基因

第一节 好的部门要“掺沙子”

第二节 继承流程基因的部门结构

第三节 岗位是死的,角色是活的

第四节 流程基因下的组织活力

第六章 流程的机制比形式更重要

第一节 流程型组织就是按项目运作吗?

第二节 没有流程,也要把业务做下去!

第三节 九头鸟如何做决策?

第四节 流程成文的原则

第五节 管理团队,不是议事机构

第六节 流程文化,永远合作的纽带

第三篇 “无生命”管理体系——企业管理的颠覆式升华

第七章 经典管理学的突破

第一节 现代人性对企业组织形态的呼唤

第二节 不是“90后”出了问题,而是管理者落伍了

第三节 IBM,教会华为爬树的猫

第四节 不可忽视的华为1998

第五节 华为公司的管理蓝图——流程成熟度目标

第六节 “无生命”组织对传统管理学的突破

第八章 计划职能:不拍领导的脑袋

第一节 管理者,能跳出“计划控制陷阱”吗?

第二节 三个臭皮匠,顶个诸葛亮

第三节 计划协同,我们来PK一下

第四节 经验沉淀与迭代发展

第九章 组织职能:阵型胜过盖世武功

第一节 组织羸弱,何以安身?

第二节 组织设计不是拍脑袋

第三节 矩阵化管理,科层制的权力被瓦解了

第四节 既要部门墙,也要跨部门协作

第十章 领导职能:不是当好火车头

第一节 火车头跑不过动车组

第二节 去中心化的群体决策

第三节 园丁式领导与管理

第四节 确定型决策让组织变“聪明”

第十一章 控制职能:后队变前队

第一节 事后难为诸葛亮

第二节 为共同目标拼死相救

第三节 自我批判?那是因为有利可图

第四节 控制工作减负是IT化的直接动力

第四篇 流程高速公路——大流程体系概述

第十二章 顶层设计好,执行烦恼少

第一节 华为为什么重点学习美式管理?

第二节 从高速到县道,流程有三个层次

第三节 大流程:三种变革大包圆儿

第十三章 理解大流程,建设可速成

第一节 企业变革的四个前提条件

第二节 大流程体系建设五步骤

第三节 榜样的力量:以点向面辐射的建设原则

第四节 以价值链为纲

第五节 主干要分明,管理有水平

第十四章 三驾马车行,共建流程型

第一节 三权分立,各尽其力

第二节 像产品一样开发流程

第三节 流程、IT与企业架构

第四节 流程监督的三重防火墙

第五节 流程推行——没有硝烟的战争

第六节 数据的价值

第七节 流程运营,让伙夫上前线

附加篇 流程型组织孕育——中小企业流程化运作

第十五章 中小企业的策略选择

第一节 中小企业的流程管理特点

第二节 以时间换空间

第三节 三思后行,减少试错

第十六章 中小企业流程化运作的要点

第一节 树立信仰,不做山大王

第二节 客户指挥,价值管理

第三节 甘当乌龟,赢在最后

第四节 合规经营,控制风险

第五节 不让雷锋吃亏,不让犹大逃脱

结束语 少将连长——继续进行的流程征途

参考文献

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