OKR全案:目标与关键成果法案例实操电子书

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前言

第1章　OKR：管理和工作的必备工具

1.1　没有他们，就没有OKR的今天

1.1.1　彼得·德鲁克：OKR的启蒙者

1.1.2　安迪·格鲁夫：OKR之父

1.1.3　约翰·杜尔：把OKR带到谷歌

1.1.4　瑞克·克劳：让全世界知晓OKR

1.2　共享经济时代，OKR得以迅猛发展

1.2.1　员工结构变化，个体价值崛起

1.2.2　组织运行效率的来源转变为协同

1.2.3　绩效考核很难激起个体创造力

1.3　OKR对于企业的重要作用

1.3.1　提高战略执行的聚焦度

1.3.2　培养员工的目标和结果意识

1.3.3　加强部门间沟通，让企业扁平化

1.3.4　激发员工的内在驱动力

第2章　OKR，远没有想象中那么遥远

2.1　OKR与KPI，对手还是搭档

2.1.1　OKR不是KPI，但OKR包括KPI

2.1.2　OKR提供野心与现实间所缺失的联系

2.1.3　OKR不会颠覆KPI，而是融合应用

2.1.4　KPI和OKR其实是很好的搭档

2.2　什么样的企业适合引进OKR

2.2.1　初创型企业：需要探索前进的方向

2.2.2　高科技型企业：员工的素质普遍较高

2.2.3　创新型企业：有助于改善组织结构

2.2.4　共性分析：什么样的企业适合实施OKR

2.3　如何在企业中引进OKR

2.3.1　OKR部署方式

2.3.2　OKR应用策略

2.4　实施OKR需要避免的陷阱

2.4.1　形式OKR，事实上还是KPI

2.4.2　把OKR与绩效考核直接挂钩

2.4.3　以为制定好OKR就万事大吉

2.4.4　混淆了指令性OKR和挑战性OKR

第3章　Objective：OKR中O的设定

3.1　有效的O应该从何而来

3.1.1　对上级的O进行分解

3.1.2　转换和承接上级的KR

3.2　有效的O具备哪些特征

3.2.1　Specific：明确，不能模糊不清

3.2.2　Measurable：可衡量，有相关标准

3.2.3　Attainable：可实现，但也要有野心

3.2.4　Relevant：相关性，与战略对齐

3.2.5　Time-bound：必须有时间限制

3.3　设定O时的注意事项

3.3.1　考虑目标与公司系统的配套性

3.3.2　目标要具有挑战性

3.3.3　切忌只自上而下设定目标

3.3.4　切忌一味追求大而全

第4章　Key Results：OKR中“KR”的设定

4.1　KR量化的7种类型

4.1.1　基准线型：从0到1的过程

4.1.2　正向增长型：以数值的增加为基础

4.1.3　反向控制型：对错误的容忍程度

4.1.4　趣味激励型：描述目标实现的场景

4.1.5　数量区间型：划定可接受范围

4.1.6　里程碑型：不强调绝对的量化

4.1.7　过程策略型：重视关键策略的数量

4.2　设定KR容易进入的两个误区

4.2.1　长效误区：变动过于缓慢

4.2.2　终局误区：急于得到最后结果

4.3　如何设定科学合理的KR

4.3.1　抓住少数关键结果，尽量精简

4.3.2　描述结果，而不是任务

4.3.3　考虑所有的可能性

4.3.4　量化、细化、流程化

4.3.5　必须要有专门的负责人

第5章　有了OKR，怎样才能顺利实施

5.1　周期与时间：OKR实施前需要确定的因素

5.1.1　选好OKR的周期

5.1.2　OKR管理时间框架

5.1.3　必须明确一个截止时间

5.2　实施OKR的4个关键点

5.2.1　提供OKR培训，统一认识

5.2.2　上级和下级实现双向沟通

5.2.3　衡量标准为0.6～0.7分

5.2.4　整个过程公开透明

5.3　充分借助工具的力量

5.3.1　白板：展示季度的O和KR

5.3.2　大数据系统：数据管理更准确

5.3.3　协作平台：方便交流和协作

第6章　日常跟踪：监控实施的进程

6.1　日常跟踪过程中的那些会议

6.1.1　周例会：确保持续聚焦

6.1.2　周期中期审视会：确认状态

6.1.3　周期末期评估会：客观判断

6.2　如何为OKR做准确的评估

6.2.1　明确KR的数量和权重

6.2.2　评估的结果不与绩效挂钩

6.3　如何在OKR不与绩效挂钩的情况下实现激励

6.3.1　充分发挥OKR的激励特性

6.3.2　设置单独奖项

6.3.3　分配部分股权

第7章　复盘：OKR绝对不是一次性项目

7.1　复盘的四大步骤

7.1.1　回顾目标：理清最初的目的

7.1.2　判断结果：与最初的目的进行比较

7.1.3　分析原因：兼顾主观和客观

7.1.4　归纳总结：总结经验，吸取教训

7.2　如何提升复盘的质量

7.2.1　每个季度都要保持自省

7.2.2　奥卡姆剃刀定律与OKR

第8章　OKR落地：如何迎接挑战

8.1　企业应该如何迎接挑战

8.1.1　创业公司如何迎接OKR的挑战

8.1.2　传统大公司如何迎接OKR的挑战

8.2　OKR对企业人员的挑战

8.2.1　对企业管理者的挑战

8.2.2　对HR人员的挑战

8.2.3　对基层员工的挑战

第9章　经典案例：各大企业的OKR进阶之路

9.1　YouTube：实现日均播放10亿小时的“武器”

9.1.1　制定目标，走正确的道路

9.1.2　延伸目标更能激励员工

9.1.3　思考更加远大的目标

9.2　Flipkart：“印度阿里巴巴”的OKR

9.2.1　准备阶段：从部门层面入手

9.2.2　执行阶段：聚焦于正确的事情

9.2.3　复盘阶段：经验和教训都可成为依据

9.3　知乎：从知识社区到知识平台

9.3.1　OKR要跟公司战略关联且公开透明

9.3.2　OKR在知乎的实施过程

9.3.3　OKR落地引发的思考

第10章　应用模板：不同部门的OKR

10.1　产品部门如何打造OKR

10.1.1　产品经理的OKR

10.1.2　产品部门各员工的OKR

10.2　客服部门如何打造OKR

10.2.1　呼叫中心的OKR

10.2.2　客户支持团队的OKR

10.3　营销部门如何打造OKR

10.3.1　市场团队的OKR

10.3.2　销售团队的OKR

10.4　行政组织如何打造OKR

10.4.1　人力资源部门的OKR

10.4.2　财务部门的OKR

10.4.3　法务部门的OKR

附录