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华为人力资源管理方法论电子书

★华为把15万知识型人才凝聚在一起的人力资源方法论总结 ★企业造“以奋斗者为本”超强团队的秘籍 ★众多前华为人、管理研究专家和企业管理者深度参与并鼎力推荐      

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作       者:孙科柳 易生俊 曾文明

出  版  社:中国人民大学出版社

出版时间:2016-09-02

字       数:22.3万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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早在20世纪90年代,华为“垄断性”地将通信科学类专业人才收归麾下,并以《华为公司基本法》明确“以奋斗者为本”的理念,华为人力资源战略的前瞻性震惊业界;21世纪之后, 华为持续丰富管理技术,发展了轮岗制、流程责任制、全员赋能、能上能下调控等体系化的管理办法;互联网浪潮时代,华为倡导“我们不是招聘员工,而是寻找未来的合伙人”,广泛文化共识基础上的人才管理理念与时俱…… 管理只有恒久的问题,没有终结的答案,华为的探索就像一面镜子,照亮后发者的道路。人力资源管理的本质是将人作为一种潜在且决定性的力量加以科学、充分的挖掘,它绝不仅仅是人力资源部的事务性工作。任何一个管理者,如果不能把“对人的科学经营”放在首位,那他就是失职的。 这本书是对华为人力资源管理理念、方法论的系统介绍。其核心就是围绕奋斗者文化展的,是华为标杆管理研究的一部分。本书分别从人力资本主张,全员赋能管理,塑造职业奋斗者,市场实践与检验,聚焦创造与贡献,建设职业通道,利益分享与捆绑,批判、总结与优化八个方面,全面地为读者提供一个系统的人力资源发与管理的思维逻辑。我们试图在“以奋斗者为本”的核心理念下,给读者一个人力资源管理的全貌,或者准确地说,是给读者一个“关于人力资源科学经营”的系统方法论。

早在20世纪90年代,华为“垄断性”地将通信科学类专业人才收归麾下,并以《华为公司基本法》明确“以奋斗者为本”的理念,华为人力资源战略的前瞻性震惊业界;21世纪之后, 华为持续丰富管理技术,发展了轮岗制、流程责任制、全员赋能、能上能下调控等体系化的管理办法;互联网浪潮时代,华为倡导“我们不是招聘员工,而是寻找未来的合伙人”,广泛文化共识基础上的人才管理理念与时俱……

管理只有恒久的问题,没有终结的答案,华为的探索就像一面镜子,照亮后发者的道路。人力资源管理的本质是将人作为一种潜在且决定性的力量加以科学、充分的挖掘,它绝不仅仅是人力资源部的事务性工作。任何一个管理者,如果不能把“对人的科学经营”放在首位,那他就是失职的。

★华为把15万知识型人才凝聚在一起的人力资源方法论总结

★企业造“以奋斗者为本”超强团队的秘籍

★众多前华为人、管理研究专家和企业管理者深度参与并鼎力推荐

本书读者对象:客户经理、产品经理、服务经理

【作者】

孙科柳,管理咨询顾问、培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部,部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引。其编写的“华为精准管理丛书”“丝路书香出版工程”(中国新闻出版业唯一国家“一带一路”战略的重大项目),并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰等企事业单位。

易生俊,人力资源管理、流程管理专家。澳大利亚留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位,拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾在武汉市邮政局担任人事专员、区局副局长、业务处副处长等职,留学回国后曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。代表著作:《华为你学不会》、《华为工作法》、《华为时间管理法》、《实用精益流程管理学》、《中层管理者实用精益管理学》、《基层管理者实用精益管理学》等。

曾文明,前华为资深技术工程师,多年华为工作经历,对以奋斗者为本的华为企业文化深有体会。从软件编码做起,后任职多个项目的项目经理,负责团队建设、资源整合和目标责任管理等,并带领团队完成项目发和交付。从华为离职后投身创业,担任多家互联网创业公司联合创始人、产品经理等。现受聘为职通线公司“中国企业标杆管理研究”课题专家,专注于对华为等标杆企业管理思想和方法的研究与输出。 ?全貌,或者准确地说,是给读者一个“关于人力资源科学经营”的系统方法论。
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丛书序

前言

第1章 人力资本主张

1.1 以业务为驱动

1.1.1 让人力资源政策作用于战略目标

1.1.2 强化业务干部的人力资源管理职责

1.1.3 构建敏捷化组织,流程固化,人员云化

1.2 建立压倒性人才优势

1.2.1 什么都可以不争,唯独人才不能不争

1.2.2 培养认同感强的针对性人才

1.2.3 建立全面超越的专家队伍

1.2.4 培养具有战略系统思维的思想家和战略家

1.3 持续的艰苦奋斗

1.3.1 艰苦奋斗的员工是企业最大的财富

1.3.2 看中长远性,选拔有奋斗精神的人

1.3.3 要培养一群敢于抢滩的勇士

1.4 内部竞争公平化

1.4.1 中国企业缺的是优秀人才的成长土壤

1.4.2 提供有竞争力的薪酬待遇,鼓励多劳多得

1.4.3 不断清零,保障员工竞争的公平性

1.5 聚焦价值贡献

1.5.1 专注长远价值,以轮岗制历练人才

1.5.2 遵循压强原则,形成人才战略优势

1.5.3 以专业化的后台服务保证组织绩效

第2章 全员赋能管理

2.1 强化精神意志

2.1.1 价值观是组织的核心与灵魂

2.1.2 华为员工的第一堂课就是奋斗

2.1.3 要用军事化培训培养员工的纪律性

2.1.4 形成一个意志高度凝聚的作战团体

2.2 塑造流程能力

2.2.1 员工基本素质的差异决定了企业差异

2.2.2 方丈是悟出来的,精英是学出来的

2.2.3 落实技能培训,让员工快速融入流程

2.3 建立客户能力

2.3.1 客户是一切工作的核心

3.3.2 以专业化的师资保证赋能效果

2.3.3 训战结合,升华员工的客户实战能力

2.4 坚持循环赋能

2.4.1 赋能是一场持久战

2.4.2 靠传帮带,带出优秀团队

2.4.3 依托组织,开发自助式赋能活动

2.4.4 形成一支能够即时作战的战略预备队

2.5 投入产出评价

2.5.1 培训的终极目标是人才增值

2.5.2 不做无偿培训,用投资保证产出

2.5.3 健全机制,保证赋能活动的有效落实

第3章 塑造职业奋斗者

3.1 区分奋斗者

3.1.1 成功之前必有付出

3.1.2 最有成效的奋斗者是华为的中流砥柱

3.1.3 把奋斗的人区分出来

3.2 强化奋斗者行为

3.2.1 以奋斗者为榜样

3.2.2 以“奋斗者协议”自我鞭策

3.2.3 将发展机会多给奋斗者

3.3 责任成果导向

3.3.1 以绩效承诺克服社会惰化

3.3.2 不达底线目标,团队负责人零奖金

3.3.3 远离舒服区,持续奋斗并创造价值

3.4 打造事业共同体

3.4.1 要让20%关键员工成为事业共同体

3.4.2 将更多的奋斗者纳入共同体中来

3.4.3 扭转招聘概念,寻找事业合伙人

3.5 传承奋斗者文化

3.5.1 “床垫”是华为人最宝贵的精神财富

3.5.2 不忘初心,保持华为人的坚韧特质

3.5.3 以制度规范保证奋斗者文化的落实

第4章 市场实践与检验

4.1 侧重实战考核

4.1.1 以基层考核判断人才能力

4.1.2 根据实战考核结果选拔人才

4.1.3 通过下放管理检测干部是否担责

4.2 激发一线活力

4.2.1 战略上的前移,用一线指挥后方

4.2.2 以项目为中心,摆脱功能性束缚

4.2.3 实行低重心管理,在做实上下功夫

4.3 推进内部市场化

4.3.1 服务好你的内部客户

4.3.2 建立一个持续输出的内部人才市场

4.3.3 整合内部资源,让产出最大化

4.4 提高人均效益

4.4.1 区分行政职位和产出职位,减人增效

4.4.2 以精兵战略提升人均效益

4.4.3 强化岗位能力,在实践中解决问题

4.5 内部比武与择优

4.5.1 以内部竞争激活沉淀层

4.5.2 推行内部比武,择优取才

4.5.3 实现人职匹配,把秀才变成战士

第5章 聚焦创造与贡献

5.1 明确责、权、利

5.1.1 坚持端到端的流程责任制

5.1.2 在承担责任的基础之上享受权利

5.1.3 人岗匹配,易岗易薪

5.1.4 关照全局,责、权、利向目标倾斜

5.2 以商品化为导向

5.2.1 一切评价体系都要围绕商品化导向

5.2.2 盈利和战略贡献是晋升的必要条件

5.2.3 不打粮食的干部要下台

5.3 以团队价值为基准

5.3.1 个人价值以团队价值的实现为基础

5.3.2 完善“自愈合”机制,在协作中彰显价值

5.3.3 建立一支庞大的高素质、高度团结的队伍

5.4 从结果看贡献

5.4.1 在价值实现过程中坚持结果论

5.4.2 根据工作结果进行评价和奖惩

5.4.3 调动每一个员工的能动性和创造性

5.5 强化正负激励

5.5.1 功必赏,过必罚,企业才能健康态

5.5.2 荣誉要给有贡献的员工

5.5.3 惩罚的目的是为了不惩罚

第6章 建设职业通道

6.1 组织结构动态化

6.1.1 突破部门局限,实现动态化运行

6.1.2 改良金字塔管理,保证人才涌现

6.1.3 以轮岗制保持组织的健康与活性

6.2 能上能下的职业通道

6.2.1 给所有人带兵打仗的机会

6.2.2 打破老员工的贵族意识

6.2.3 契合员工需求,建立双职业通道

6.3 不拘一格用人才

6.3.1 人才不能以学历和经历来定义

6.3.2 以能力和贡献为准,允许破格提升

6.3.3 尊重人才,但不迁就人才

6.4 实现人才“之”字形成长

6.4.1 原则上,人才成长要循序渐进

6.4.2 以“之”字形成长锻炼人才

6.4.3 让优秀的人才循环流动起来

6.5 坚持持续淘汰机制

6.5.1 以淘汰制催生员工的危机感

6.5.2 不搞终身制,消除懒惰源头

6.5.3 让末位淘汰日常化

第7章 利益分享与捆绑

7.1 坚持利益共享

7.1.1 铁军是打出来的,兵是爱出来的

7.1.2 坚持利益共享,“要活,大家一起活”

7.1.3 落实获取分享制,激发企业创造性

7.2 分配上拉大差距

7.2.1 效率优先,兼顾公平

7.2.2 以奋斗者为本,向优秀员工倾斜

7.2.3 让拉车的人比坐车的人拿得多

7.3 高薪酬高动力

7.3.1 高薪酬催生高动力

7.3.2 同工同酬,根据责任和贡献实现差异化

7.3.3 用“竞争性薪酬”制造员工心理反差

7.4 用股权绑定人心

7.4.1 以制度创新为科技创新提供保障

7.4.2 全员持股,激发员工的进取意识

7.4.3 通过股权捆绑建立一个命运共同体

7.5 福利上体贴入微

7.5.1 健全保险与福利机制

7.5.2 奖励所需,满足员工最迫切的需要

7.5.3 注重感情投资,做好非物质关爱

第8章 批判、总结与优化

8.1 批评与自我批评

8.1.1 拒绝批评就等于放弃别人的帮助

8.1.2 让尊严和荣誉成为员工的内驱力

8.1.3 在批评与自我批评中成长

8.2 让经验传承下去

8.2.1 项目的终结只是改进的开始

8.2.2 以“全员导师制”杜绝企业的经验浪费

8.2.3 总结经验,复制成功,不僵化,不盲从

8.3 主动清零与再学习

8.3.1 学习是华为人进步的阶梯

8.3.2 坚持放空式学习

8.3.3 将“要我学”变成“我要学”

8.4 持续优化与成长

8.4.1 创造一个好的优化环境

8.4.2 允许犯错,但要有进步

8.4.3 与团队共同成长

参考文献

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