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*率工作手册
促销价:￥17.99|￥49.00
很多看起来很重要，甚至很紧急的事情，实际上在让你的工作变得没效率。 你永远也做不完全部事情。你需要随时选出重要的任务，然后又快又好地完成它，这种本领比其他任何技能都重要，对你的成功影响也。 在本书中，作者阐述了各种思维方式、技能和策略，使你能够随时选出重要的任务并按计划完成。你将学到的内容包括：超级节省时间的方法，如何变得有条理并保持下去，为什么你应该提前计划每一天，你要避免的不良拖延与作者赞成的创造性拖延之间的区别，职场与家庭的生产力建议等。
开启转型
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本书由四个部分组成，分别是“挑战篇、方法篇、案例篇及备战篇”。在前两个部分中，查兰提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法；在后两部分中，查兰结合丰富的实战案例，如EMC、思科、SUN、家得宝及汤姆森公司，详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略。几乎同时面对同样的危机，EMC为何决定将原有的发展战略及商业模式全部推倒重来，而思科则认为无须大动干戈？汤姆森公司为何明明状况一切良好，却毅然决然地主动启了触及根本的转型，出售了原本收巨大且利润丰厚的核心业务，转而大力投资于当时规模尚小、前景不明的新兴业务。在备战篇中，你将看到企业领导者如何在转型启动之前，审时度势、充分准备，确保自己、管理层乃至每位员工，以及企业在外部环境分析、转型能力建设及转型人才培养等各个方面，能达到转型要求，即造组织转型能力。
成效管理:重构商业的底层逻辑
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传统管理已经陷困境，正如柳传志所说，“我们确实面对着宽度越来越大、深度越来越深的不确定性”，企业家不能再用过去一直惯用的模式经营企业，却不知道该如何释放企业的潜力来应对未来的机遇和挑战。 我们迫切需要向新一代管理——成效管理转变。 ·由外而内、内外合一，“先胜而后求战”; ·围绕定位来展运营; ·管理、营销、战略成为一件事，一个不可分割的整体; ·以获取顾客心智中的成果作为企业经营的起、终和过程。
共享经济时代的管理创新:解码中国管理模式9
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为什么中国企业的管理实践一定会成为学者的研究对象？因为中国企业的管理实践有几个特点是西方企业管理可能未曾面对的。*个特点就是，中国的企业是在一个职业化程度比较低的情境下开始产生管理行为的。比如，我们会把上班迟到不迟到这件事情作为很重要的管理考核标准，但职业化程度高的人本身就会遵从职业的规定——不迟到。从绩效结果的角度来讲，上班迟到不迟到对绩效产生的影响并不大，但中国企业会强调这件事情。再比如，以人为本进行管理时，可能会遇到“好心不得好报”的情况。组织对员工很好，但是管理者会发现员工并没有达到工作的要求，这个时候企业的管理效率是出问题的。这些是中国企业的实践特点，它遇到更多的是社会人，不是职业人，这是中西方的*个不同。在共享时代的大背景下，互联网和其他技术改变了整个企业之间的关系，相互连接、相互合作成为企业发展的*好选择。由此，企业的管理必须进行颠覆性的改变。以共享、双赢、共赢，以及命运共同体、利益共同体这样一些重要的观点作为基础，在千千万万个企业之间建立一个命运共同体，这就是我们在共享经济时代*好的转型和升级。
从理念到行为习惯:企业文化管理
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大部分情况下，人们都会认同企业文化具有巨大的作用，但是对于企业文化如何产生、如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化这些*基本问题的认识都非常模糊。深到实践中就会发现，很多企业并没有真正造企业文化，所引发的事实是中国企业没有真正形成属于自己的核心能力，这导致很多企业因为无法确定持续发展的内在驱动力量和支撑的力量，从而无法获得持续成长而衰退甚至灭亡。郭士纳在IT业井喷初期手IBM，柔韧而坚定彻底地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风。李东生在TCL遭遇国际化重创、面临亏损的危急时刻，始了“鹰的重生”的企业文化变革，使得TCL可以扭转劣势重新获得行业和顾客的认可。文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式则是企业文化*强大的力量之所在。企业文化直决定着领导者的行为方式，企业文化直影响着人力资源的有效性，企业文化对于提升企业独有的核心竞争力有着深刻而长远的作用，企业文化就是回答企业持续成长问题的根本之所在。
改变是组织*大的资产:新希望六和转型实务
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新希望六和创立于1982年，历经30多年发展，成为中国*的农牧企业，也是*的农牧企业巨头，分子公司遍布越南、印度尼西亚、新加坡、埃及、美国等20多个国家和地区。而在2012年这家超大型企业却面临着前所未有的挑战，行业环境持续恶化，产能过剩，利润下降，增长举步维艰。2013年，刘永好董事长将董事长职位交给女儿刘畅，并聘请陈春花老师出任新希望六和联席董事长兼CEO，始了新希望六和大刀阔斧的改革，不仅实施组织变革、产销分离、激活个体，更是将公司从一家饲料加工商变为一家真正的生产动物蛋白的食品商。三年后的2016年一季报，净利同比增长28%，其中农牧业务盈利大增近400%，公司屠宰加工业务取得了84.73%的毛利增幅。 这三年新希望六和经历着战略转型与组织转型双驱动的转型方式，这需要全体员工特别是经理人的完全改变。在转型的同时，公司的盈利要保持增长。在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度中，同时展转型。在本书中，陈春花老师回顾总结了如何使新希望六和改天换地的历程，既有只有CEO才能触到的全面信息和一手资料，又有带领一家巨型公司大步向前的管理思想和方法论。将自己对企业转型的真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实，对“改变是组织*的资产”做了完美的诠释。
未来的组织:企业持续成长的智慧
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面对汹涌而来的互联浪潮，企业如何实现持续发展？对这一时代难题，本书给出了回答——组织化。? 放、动态、连、迭代，泛在互联的这些特征，指明了组织的未来：在网络中成长，在融合中共创，是一种必然。依循这一逻辑，《未来的组织：企业持续成长的智慧》构建了新环境-新战略-新组织-新管理层层递的思想体系。 认识互联浪潮的大势和新商业环境的隐藏规则，是组织变革的前提，也是第1章的主题。第2章回归战略视角，考察企业的发展模式、竞争方式、价值定位，对这些大问题的思考将决定企业的成长路径。新战略呼唤新组织，第3章集中探讨互联组织的特和演阶段。第4章聚焦互联组织的重构，详细阐释了刚性四维与柔性四网的原则和方法。第5章围绕人本主义的理念，重建由人的成长到组织成长的管理方式。
图解企业成长经典
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《图解企业成长经典》包含10本企业成长管理经典，为你解读企业成长过程中面临的各种挑战以及应对方法。 首先，有两本书与企业成长面临的时间挑战和空间挑战相对应：与时间挑战对应的是《企业生命周期》，与空间挑战对应的是《战略创新者的十大法则》。 其次，另外四本书分别对应构成企业的四个基本要素：与用户要素对应的是《跨越鸿沟》，与组织要素对应的是《成长之痛》，与产品要素对应的是《公司化论》，与市场要素对应的是《创新的扩散》。 *后，其他四本书分别对应构成企业生命周期的四个阶段：与起步阶段对应的是《选择卓越》，与增长阶段对应的是《从优秀到卓越》，与成熟阶段对应的是《基业长青》，与变革/衰退阶段对应的是《再造卓越》。
组织成长论
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成长的生命力表现为跨越时空的适应性，一个组织有这种生命力，就能适应任何环境的变化。而一个组织要想在动态的环境中持续存在，就需要一个基于生命科学和不断成长的组织设计。成长力是*使企业保持优势的路径。对企业而言，成长如同逆水行舟，不则退，不在于过去取得的成就，而在于今后成长性如何，有没有成长的潜力。因此，关注企业成长的设计比关注过去取得的成果更重要。本书从物质、能量和意识三个维度认识组织。基于组织成长的原理，提出了组织建设的实施框架，包括组织诊断、组织设计和组织运营几个核心步骤。组织诊断部分介绍了如何从空间维度、时间维度、能量与假设系统维度迅速完成对一个企业组织核心命题系统、准确而深的判断。在此基础之上，组织设计相当于基于组织未来发展规划而设计了一份组织建设的施工图纸。结构设计主要研究功能分工与组合的规律，规则设计侧重于保障功能发挥和分工协同动态实现的制度体系。组织运营则是组织根据设计图纸动态施工的过程，反向会修正和优化组织设计。本书围绕着组织结构设计、组织规则设计和组织运营的基本原理与规律展，通过各自包含的核心命题的阐述，为企业组织提供更为普适性的组织建设认知与方法借鉴。
如何专业做采购
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作为专业采必须有能力回答4大核心问题： 为什么选择这家供应商？ 为什么是这个价格？ 如何通过合同控制采风险？ 如何行一场双赢的谈判？ 《如何专业做采》不面面俱到，不按教科书逻辑架构，只对采管理中经常遇到的119个关键问题行解析，使本书成为一本工具书、故事书，读者可以随手一翻，从任何地方始阅读，不知不觉，提高专业采能力。 ?
人才管理大师:卓越领导者先培养人再考虑业绩
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如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标，那么如何准确地判断天生的人才？ 如何了解各类人才的独特品质？ 如何培养人才？ 如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标？ 人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为只有人才能够创造高绩效。通用电气、宝洁等世界*公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。卓越的企业各级领导人才（从基层管理者到CEO）层出不穷，源于企业对人才的深了解和系统的人才评估。市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。 “人才管理大师”的七项工作法则 强将手下无弱兵 明察秋毫，培养精英 树立正确的人才理念 建立信任和坦诚的文化 严格的人才评估制度 与人力资源部建立伙伴关系 不断学习，持续改
理赔,你应该这样做
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保险理赔是判断保险产品质量、实现保险产品价值的关键，在保险的实际理赔过程中，对大多数非法律与金融专业的保险者来说，如何维护自己的权益，在出险后获得应得的补偿，是一个棘手而关键的问题，但这些关键问题却恰恰是保险产品投资者教育中缺失的部分。本书汇聚了保险领域专家的实际操作经验，对保险理赔中晦涩难懂的保险条款、健康告知以及专业理赔问题行了简洁、清晰的说明，使读者可以快速掌握保险理赔的原理，读懂保险合约，避理赔陷阱，明明白白保险，清清楚楚拿到理赔款。
精益管理之道:企业持续经营*运转的逻辑
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管理者*的困惑在于，面对纷繁复杂的问题却找不到问题的症结所在，即在日常管理中无法有效确定工作目标，更缺乏与下属互动制定目标、互动分解目标、互动执行目标和互动评估目标，造成企业效率低下。那么，企业到底如何管理？如何更好地管理？如何精益求精、精不懈地管理？企业管理到底有无规律可循呢？本书试图将企业管理所要解决的“做什么、怎么做、做到什么程度以及做到什么程度会怎么样”的复杂问题简单化，简单问题流程化、流程问题模块化、模块问题信息化……本书在阐述管理基本原理的基础上结构化、逻辑化、系统化地阐述了企业日常精益求精、精不懈的管理方法，为企业日常管理给出相应的解决之道—化纷杂为简洁，变理论为常识，以帮助人们更好地抓住管理关键，使组织目标落地，使想法变成行动，使企业得以终实现“满足顾客需求、员工成长和企业发展”的经营目标！（关于“企业如何更好地经营”可参考本书姊妹篇《精益经营之道》）
管理的实践(珍藏版)
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本书的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度。而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降低到*限度。 贯穿全书的三条主线 ·管理企业； ·管理管理者； ·管理员工和工作； 德鲁克的三个经典提问 ·我们的事业是什么？ ·我们的事业将是什么？ ·我们的事业究竟应该是什么？ 管理必须同时需要考虑三个方面的问题 ·成果和绩效，这是企业存在的目的； ·在企业内部共同工作的人所形成的组织； ·外在社会，也就是企业的社会责任。
高潜:个人加速成长与组织人才培养的大师智慧
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在这个瞬息万变的时代中，高潜即企业的未来！无论是对于规模巨大、增长迅猛的数字企业，还是决心转型、再造辉煌的传统企业，都是如此。 如果你坚信自己有潜力，而且有志成为企业领导者，那么属于你的时代，已经到来。本书能够帮助你，更深刻地了解自己，更有针对性地提升自己的能力，更主动地寻找适合自己的发展机会，更有效地解决成长过程中的各种困难障碍，真正实现持续加速成长。 如果你是企业高管、人力资源负责人或是人才梯队建设负责人，那么改变的时刻，就是现在。 本书能够帮助你，转换思路，用全新的理念和方法识别培养高潜领导者，帮助企业在日益复杂多变的环境中胜出。
稻盛和夫如是说
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在《稻盛和夫如是说》中，稻盛先生亲口对经营、人生的各个方面行了细致的阐述。从20世纪70年代到21世纪10年代，横跨50年，稻盛先生领导京瓷、第二电信世界500强，创建“盛和塾”帮助经营者做好经营，带领日航起死回生、创造奇迹，面对各种困难，他的基本理念一以贯之，不曾改变。日本商业杂志《日经商业》《日经总裁》持续与稻盛先生行访谈，将他的经营哲学、处事之道集中呈现在本书中。本书是一本了解稻盛和夫其人、其事、其思，厘清稻盛经营哲学发展脉络的书。
O2O落地:触点场景派的27堂必修课
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当下，绝大部分企业践行O2O都还聚焦在“基于（移动）互联网的生活服务类电商”这种B2C 2.0的模式，有一群O2O践行者们基于“渠道内容社群”和“ 触场景行为”的体验感悟在实践着他们的O2O梦想。因为，他们相信，场景时代正在到来，触创新就在眼前！ 本书作者是中国O2O领域先驱、O2O知行合一领域人、O2O触场景论奠基人，本书是他撰写的O2O系列的第3本，本《O2O：移动互联网时代的商业革命》主要从“道”的层面讨论了O2O的商业价值、商业模式和商业趋势；第二本《O2O实战：二维码全渠道营销》主要从“术”的层面用人称讲了一个店长利用二维码和微信展O2O营销的故事，是中国数千万门店店长应该具备的操作手册；本书则从“法”的层面着手，聚焦于“触、场景、行为”这一前沿的O2O实践理论，从虚实互动、实战践行、商业颠覆、模式重构、标准定义5个维度系统、深度阐述了企业如何才能将O2O实施方案落地的方法、规范、标准。 本书在写作方式上别出心裁，全书一共5篇，分为27堂课，每一堂课不仅有系统的理论、深度的观、可实操的方法，还有来自于O2OPark的践行案例，后还附有练习题。 篇（6节课）“顺应趋势，虚实互动”，从移动互联网时代的特以及人性手，推演出O2O商业的趋势是虚实互动，这个趋势下，消费者主权、商业思维、商业范式和组织变化是必然现象。 第二篇（6节课）“直面挑战，实战践行”，从团、微信商城、移动支付、会员卡、手机二维码等O2O践行业务手，推演出异业联盟的互联网化可能是符合消费者主权商业的O2O践行。 第三篇（5节课）“价值发现，商业颠覆”，从渠道、内容、营销、产品、基础设施，以及中心论和去中心论的商业纠结等角度手，告诉O2O践行者，价值回归和商业颠覆已经出现。 第四篇（5节课）“组织战略，模式重构”，从企业战略、产品造、组织模式、品牌重构、企业管理、数据运营等企业内部因素手，告诉O2O践行者，O2O践行需要在企业内部实现模式重构。 第五篇（5节课）“壁垒重建，标准先行”，从工具、触和场景手构成TTS体系，形成O2O践行者的规范和标准，对TTS的价值主张和商业伦理、企业O2O工具设计、创意赋能、乘积循环、CMM规则行了描述，系统性描述了O2OPark触场景派O2O践行的道、法、术、器。 ?
经营的逻辑(企业精益经营持续发展系统解决之道)
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本书主要是对企业到底如何经营、如何管理、有无可循的逻辑等问题展阐述。作为企业经营管理者，他们日常从事的都是经营管理工作，但究竟什么是“经营”？何谓“管理”？二者之间的关系如何？日常该如何去做？这些问题对很对企业家来说，还处于混沌状态。本书力求从创业者始怀揣创业梦想创办一个企业到如何做到持续盈利、健康发展的过程，来阐述企业经营和管理的基本逻辑思路，即通常情况下企业家设立梦想并行的前景预测，而找到持续赚钱的思路，将其落地经营产生业绩，后为保证业绩的长期稳定和企业的不断发展，形成较为完善的日常管理及保障体系的一套科学、理性、系统的企业经营管理的解决思路。这就是本书从企业及企业家心智模式构建，到商业模式设计，再到日常如何经营以及如何管理，并如何做好日常工作，系统、全面地阐述了企业经营的一般逻辑框架。
高成长企业组织与文化创新
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观察企业的成长，总是可以看到一些高成长企业，这些高成长企业在企业战略、市场策略、产品技术与服务等方面都表现出优异的特性。本书聚焦在高成长企业组织与文化创新方面，希望通过其内部能力的分析，获得可借鉴的结论。
领先之道
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自《领先之道》2004年出版之后10年过去了，人们逐渐对企业保持领先的问题有了更多的敏感性。因为在一个过度竞争、急剧变化、技术创新以及技术普及的速度如此之快的年代，保持领先的确成为一个非常困难的事情。 事实上，在这又一个10年中，中国企业经历了前所未有的发展，一方面因为中国经济持续发展驱动，另一方面因为全球经济危机带来的机遇。当以雷曼兄弟为代表的西方企业发展出现困境的时候，中国企业依然强劲增长，这是一幅令人印象深刻的景观。 事实上，无论身处何地，企业发展需要自己做出选择，是选择持续超越自我，还是选择固步自封。企业自身做出何种选择，我们无从知道，我们所能做的就是全神贯注、细心倾听企业发自内心的每一种声音，感受和理解企业做出的每一个选择，这种倾听说明了本书的目的。 如果说本书第1版是研究企业如何领先，那么在本书重版之际，我们还把这些领先企业是否能够持续领先的问题引，并通过对这些企业10年来的实践做一个简单的透视，以帮助人们可以更全面地理解领先企业的成长之路。
激活个体:互联时代的组织管理新范式(珍藏版)
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管理是否到了终结的时候了？曾经的时代巨人都显得非常力不从心，那些原来成功的管理模式，如今都成为了企业发展的负担。组织的臃肿，层级的复杂，条块的划分，让那些具有创新精神的员工望而却步，优秀人才不断流失，企业的创造力逐渐丧失。 工业时代的管理在当今这个复杂多变的环境里，越来越无能为力。管理需要在互联网时代提供新的范式，一种基于共享价值为基础的新范式。互联网带来的个体价值的崛起和市场的快速变化，让整个组织管理需要转型，当组织能够为个体提供价值贡献的时候，这个组织就会有持续的生命力。 管理本身更需要强化，而不是淡化或者去管理化。因为，个体价值崛起，更需要平台与导引；创新与创造力如何转换成真正的价值更需要加以推动；而价值观演变剧烈更需要明确价值判断。“我”如何成为“我们”？“个体价值”如何成为“整体价值”？是管理新范式必须要解决的命题。 管理学的春天才刚刚到来，期待通过互联网时代管理新范式的研究和实践，让我们能够真正去理解管理所能创造的价值，以及所必须面对的改变。
